Aunque ha sido el modelo B2B el inductor principal del éxito de determinados mercados electrónicos (marketplaces), tanto horizontales como verticales, es en el modelo B2C donde parecen presentarse mayores oportunidades para que algunas empresas ganen el podio para convertirse en la “nueva distribución”. En un espacio como la Unión Europea, por ejemplo, los costes de distribución logística, por un lado, y la necesidad de una fuerte inversión en branding, por otro, hacen que numerosas empresas descarten la venta online directa y tengan que buscar, paradójicamente, nuevos distribuidores virtuales de sus productos.
Es decir, la misma desintermediación disruptiva que ha hecho de Internet el mayor acortador de cadenas de valor que ha existido nunca, no es tan fácil de conseguir en un escenario internacional, salvo para marcas globales como Zara, Mango, Camper o Desigual, donde la estrategia ecommerce a través de una tienda online propia ha ido siempre de la mano de la estrategia de internacionalización.
Salvo que los productos dispongan de márgenes y precios elevados, no serán tantos los casos en los que un producto sea competitivo frente a proveedores locales en un escenario de venta online directa, en un planteamiento económico donde los costes logísticos siguen haciendo mucho daño en las cuentas de resultados, merced a la escasez de proveedores con una perspectiva verdaderamente global y a la propia dificultad de transportar productos unitarios en áreas geográficas extensas.
En este contexto, el papel de los marketplaces adquiere un mayor protagonismo, al copar una gran proporción de las ventas de ecommmerce internacional, en una tendencia, por un lado, a la concentración de los llamados “generalistas”, (Ebay, Amazon y Rakuten, principalmente) y a la verticalización en el resto de sectores, hasta encontrar marketplaces de nicho, como se puede extraer del directorio de www.emarketservices.es, donde se pueden identificar aquellos marketplaces especializados en sectores determinados, tanto B2B como B2C.
Para las empresas, y en especial para las pymes, el uso de marketplaces aporta un claro componente de generación de tráfico que sería muy costoso de encontrar mediante un mix de marketing offline y online dirigido a cada mercado. El acceso a un gran número de potenciales clientes, la información sobre las acciones de los competidores, un mayor control del fraude, y, en definitiva, una mayor visibilidad supone una oportunidad de internacionalización low cost que permite el famoso “prueba y error” tan característico de los entornos digitales sin grandes requerimientos de inversión. La facilidad de listar en múltiples países dentro de un marketplace aporta una solución “todo en uno” que sería difícil de igualar, en el apartado de costes, en un escenario de venta online directa.
Aunque no todo son ventajas. Hay que tener en cuenta que nuestros productos o servicios estarán al lado de los que ofrece la competencia, por lo que será necesario llevar a cabo una serie de acciones para que nuestros productos destaquen, siendo, de hecho, las acciones de marketing dentro del marketplace una parte muy elevada de los ingresos de los mismos, al permitir que las empresas utilicen sus distintas herramientas para destacar sobre sus competidores. Tampoco es fácil pensar que los marketplaces, sobre todo aquellos que basan su reputación en la excelencia en el servicio, caso de Amazon, no exijan la misma excelencia para todas aquellos vendedores que listen sus productos en su marketplace; al fin y al cabo, si el usuario va a Amazon es, entre otras razones, por la confianza que generan sus servicios, confianza que Amazon exigirá, por tanto, a sus vendedores que listan en él sus productos. Tmall, el B2C de Alibaba en China, por ejemplo, exige depósitos a sus vendedores para prevenir posibles fallos de los mismos ante los sacrosantos compradores y exige un compromiso de entrega logístico por parte de los vendedores a la altura de la reputación de la plataforma.
Existen, no obstante, notables diferencias entre los marketplaces más conocidos: Amazon compagina un modelo de retail con el modelo de marketplace, haciendo convivir a venta directa de sus propios productos con la oportunidad de que otros vendedores lo utilicen como plataforma de venta, con la peculiaridad del acceso, opcional pero de gran valor añadido, a la prestación de servicios adicionales de hosting (Amazon Web Services), logística (Fulfilment by Amazon), pagos (Checkout by Amazon), plataforma tecnológica (Amazon WebStore) o marketing (Amazon Marketing Services), en una transición vertiginosa del B2C de productos al B2B de servicios. Ebay, a pesar de las adquisiciones de Magento, Hunch GSI Commerce (ahora Ebay Enterprise) y Braintree, más el ínclito PayPal, mantiene una filosofía de “centro comercial virtual” donde las empresas obtienen un escaparate internacional a bajo precio, y, cada vez más, la posibilidad de diferenciarse no sólo mediante acciones específicas de marketing, sino vía la total personalización del look and feel con la imagen corporativa de la marca, en una seria apuesta por consolidar su modelo de servicios B2B. La logística sigue siendo el gran ausente de su apuesta, lo que, a la larga, pueda resultar una desventaja competitiva en su lucha con Amazon, que tiene mucho que culpar a los costes de sus más de 70 centros logísticos internacionales a su, por el momento, escasa rentabilidad, criticada por quienes también les dieron palos durante años por no ganar tanto como Ebay, menos “ensuciada” por la última milla logística.
Y, en medio de los dos, se espera al grupo Alibaba que, por tener, lo tiene todo. El mayor marketplace B2B del mundo, www.alibaba.com, con más de 3.500.000 de visitas diarias, incomparable en un entorno de tráfico de empresas, así como un dominio de más del 70% del mercado de ecommerce chino, a través de sus marcas Taobao (mayoritariamente C2C), Tmall (B2C), Juhuasuan (compras grupales) y Etao (comparador). En un mercado como el chino, donde el 90% de las compras online se realizan a través de marketplaces, su poderío adquiere niveles de auténtico embudo, si lo comparamos con el 24% a 26% de la cuota de mercado que tienen los diversos marketplaces en Europa, por ejemplo. La apuesta por convertirse en una gran proveedor logístico, mediante la construcción de centros logísticos en toda China, al más puro estilo Fulfillment by Amazon, le dota de un servicio, de gran valor añadido para sus clientes, donde la economía de escala adquiere especial protagonismo en la reducción de costes.
Aunque tal vez su mayor poder disruptor resida en Aliexpress, un salto al B2C que permite una cadena de valor fabricante – consumidor meramente online y con carácter global por primera vez en la historia, así como un medio de pago semidesconocido en Europa, Alipay, con más de 800 millones de cuentas, casi 4 veces las de PayPal, nada menos y con una cuota de mercado del 55% en un mercado como el chino donde, por ejemplo, la cuota de pago online de Visa y Mastercard no supera el 2%.
El reto de este grupo es la internacionalización efectiva de sus B2C, porque ya en Alibaba.com han demostrado que su modelo de negocio, basado en publicidad y servicios de marketing (es decir, sin problemas de márgenes menguantes), es un modelo tremendamente eficaz y escalable a escala mundial y un auténtico “must” tanto en la estrategia de sourcing como en la de exportación online. Sus mercados B2C están basados en una combinación entre pagos por suscripción y fees por transacción, en una combinación muy en la línea de lo exigido por Amazon o Ebay.
Dado que el volumen B2B es, aproximadamente de entre 5 y 8 veces el volumen del B2C, la tarea de Amazon y Ebay de pisarle terreno a Alibaba se antoja uno de sus principales retos y otro gran cambio pendiente en su esquema tradicional de actuación.
Y, como siempre en el mundo online, la venta a través de estos marketplaces no es obstáculo para la venta directa a través de la tienda online propia en todos o en algunos de los mercados seleccionados, sino que será, en muchos casos, una estrategia complementaria. Las grandes marcas sin duda apostarán por conservar su independencia y no caer en la misma dependencia de la que muchos de ellos huyen en la distribución tradicional. E incluso los marketplaces no sólo serán un escaparate sino que podrán ser, en los casos en los que el marketplace decida, sus principales clientes mediante compras en firme, al más puro estilo de la distribución tradicional (situaciones existentes en marketplaces como Amazon o Yihaodian).
Curiosa convergencia entre el online y el offline, en una vuelta de tuerca al mito del “eterno retorno”. A lo mejor todo gira y evoluciona a velocidad vertiginosa simplemente para volver al punto de partida.
Fernando Aparicio, Digital Services Director at Amvos Consulting
