La crisis de la COVID que atravesamos es seguramente la más grave y dramática de nuestra historia moderna. Como todas las actividades de las empresas y de la sociedad, impacta duramente a los distribuidores y a las marcas, cuya capacidad de reacción está fuertemente limitada.

Y sin embargo, durante estos últimos años, estas empresas declaraban invertir particularmente en su transformación digital. Algunas incluso se felicitaban de haber implementado algoritmos de inteligencia artificial para revolucionar la Experiencia del Cliente. Pero en el momento del confinamiento, la realidad es distinta y muestra claramente que, a pesar de estas declaraciones, su modelo sigue en silos, oponiendo frecuentemente las tiendas a sus canales digitales, como el e-commerce.

Con las tiendas cerradas y la web de venta online desconectada del resto de canales y que representa una parte muy minoritaria de las ventas, estos distribuidores se enfrentan al fracaso de esta transformación.

Los datos son inequívocos y quizá explican porque los consumidores son cada vez más menos fieles a los distribuidores y a las marcas:

• 81% de las compras realizadas en tienda empiezan en Internet (fuente: GE Capital Retail Bank, Febrero 2018)
• 77% de los consumidores utilizan varios canales para finalizar una sola transacción (Fuente: “State of the Connected Consumer”, SF Research, junio 2019).
• 83% de las ventas retail seguirán involucrando a las tiendas hasta 2023 (HL Group, noviembre 2019)
• 84% de los carritos empezados en línea son abandonados, por falta de promesa fuerte en la disponibilidad de los productos (Forrester, diciembre 2019)

En referencia a la primera estadística, ya no es exacto considerar que la web de venta online solo representa el 5% de mí facturación, sino “mi página web es responsable como mínimo del 81% de la facturación, y esta contribución crece significativamente”.

Este postulado es indiscutible y cada CEO debe ahora plantearse una pregunta fundamental: ¿quién elabora la estrategia de la Web de venta online, sabiendo que ésta impacta directamente y fuertemente la facturación y el margen de toda la empresa, y consecuentemente los objetivos y compromisos tomados ante el board?

Lo que sucede y como sucede en vuestra Web de venta online no es una cuestión anexa, sino central. Y en particular, la capacidad de ofrecer una promesa fuerte es la que marca la diferencia. Amazon ha basado su éxito en esta fuerza. Es obvio que el consumidor compra donde tiene más probabilidad de encontrar los productos con la mejor calidad de servicio.

Hoy la empresa debe así asumir decisiones tomadas antes de la crisis que han movilizado a los equipos digitales y marketing durante largos periodos y que aparecen ahora como desfasadas.

La relevancia de las decisiones

Al hablar con la Directora de la Experiencia del Cliente de un gran distribuidor de perfumes y cosméticos, le indiqué que al consumidor no le importaban los canales históricos, y que quería, por ejemplo, poder comprar en línea 2 productos, uno recogido en tienda en 1 hora y el segundo, indisponible en tienda, entregado a domicilio. Y todo ésto en un mismo carrito y con un solo pago.  Todos los consumidores quieren tener esta posibilidad finalmente bastante banal. Igualmente, el vendedor debería poder añadir varios productos en el carrito y cobrarles sin la más mínima fricción, incluso si uno de ellos no está disponible, se lo mandaría a domicilio.

Por las restricciones impuestas por estas elecciones tecnológicas, esta experiencia común era imposible, cuando estas mismas tecnologías fueron seleccionadas después de un largo proceso de análisis y asesoramiento que movilizó a numerosas personas de esta empresa. Esta misma Directora me contestó simplemente que el consumidor no necesitaba esta flexibilidad, y que aceptaría recibir su pedido en casa al 100% o bien recogerlo integralmente en tienda. Pensaba entonces imponer sus elecciones al consumidor, quien compraría sin protestar y mantendría su fidelidad a la marca… 

No, este encuentro no tuvo lugar en los años 2010, sino a finales del 2018. Antes de esta crisis, no pasaba una semana sin testimonios a favor de estas supuestas estrategias omnicanales en las numerosas ferias a las que los equipos de distribuidores acuden. ¿Dónde están estas estrategias hoy? ¿Por qué los sitios de e-commerce de estas marcas no realizan el 40% de su facturación total? ¿Por qué los stocks de productos disponibles en tienda están bloqueados porque las puertas están cerradas?

La prioridad del comerciante es el consumidor

Hace unas semanas, tuve el placer de reunirme con el CEO de una gran marca de moda. Me indicaba que acababa de firmar un contrato de renovación completa de su página de e-commerce que debería lanzarse en 8 meses. Confesó que no había participado en los talleres para realizar la elección de la solución, y haberse entrevistado con el editor y la agencia una hora al final del ciclo de compra. Curiosamente, me indicó haber planteado a principios de año como objetivos prioritarios la puesta en marcha del Click & Collect Express (Drive) vía otra solución, así como una herramienta de venta anti-ruptura de stocks para las tiendas gracias a una tercera solución, para que los equipos de venta ya no digan “no” a los consumidores. Todos estos servicios serían esperados desde hace mucho tiempo y altamente estratégicos.

Desafortunadamente, y según sus equipos, deberá esperar por lo menos otros 24 meses más para lograr lo que es percibido como muy estratégico hoy. Las razones invocadas: el proyecto de e-commerce necesitará unos 8 meses, con un proyecto paralelo de cambio de caja en tienda empezado 18 meses antes y  que debería surgir en 16 a 24 meses, una RFP de gestión de almacén central que se debe lanzar y que integrará un orquestador de pedidos potente, seguido por un proyecto de repositorio unificado de los datos de e-commerce y de tiendas.

Pero sus equipos le prometen que una vez “se lleve a cabo estos proyectos, será muy fácil y todo seguirá!”

El resultado es que este distribuidor se encuentra en grandes dificultades por haber esperado una respuesta simple a sus consumidores, que se desinteresan por sus decisiones complejas y solo quieren comprar cuándo y dónde quieran.

Si vuestra empresa tiene recursos ilimitados y es capaz de esperar unos años para satisfacer las esperas actuales de los consumidores, ¿por qué no? Del caso contrario, es urgente reconsiderar las decisiones cuestionadas por la crisis y centrarse en la promesa a los consumidores.

Cada vez que veáis una empresa con éxito, pensad que es porque algún día alguien tomó una decisión valiente (Peter Drucker)

El contexto dramático de la Covid ha puesto de relieve el nivel de preparación insuficiente de la mayoría de los retailers frente a esta situación, a pesar de los millones invertidos en e-commerce en estos últimos años.

¿Por ejemplo, cuántos distribuidores han sido capaces de activar el Drive desde que empezó el confinamiento? Este servicio constituye una de las esperas más elementales de los consumidores, y no solamente en periodo de crisis sanitaria. ¿Cuántos distribuidores han podido vender sus stocks de tienda utilizándolos para pedidos online (ship from store)? A pesar de una web de venta online recientemente renovada, estos servicios son inexistentes y cuando se piensa integrarlos, hay que esperar como mínimo otro año más.

Al revés, empresas de tamaño medio han apostado por el Comercio Unificado desde 2018, y pueden hoy activar todos estos nuevos servicios en solo unos clics. El Comercio Unificado permite efectivamente centrarse en el consumidor, quien decide como quiere comprar, y ofrecerle una promesa fuerte a través de todos los canales posibles, en un solo carrito unificado y compartido entre todos estos mismos canales.

Los resultados de estas marcas son destacables como lo ilustra una de ellas, muy dinámica en un mercado del juguete particularmente competitivo y atacado por los Pure Players y las Market Places:

• En 2019: +4% de facturación global en un mercado al equilibrio y fuertemente amenazado en términos de precios por marketplaces como Amazon o AliExpress.
• Desde la crisis de la Covid: las ventas realizadas en línea han crecido en más de 200% (vs N-1) desde los primeros días del confinamiento. Desde que se activó el Drive, el crecimiento ha aumentado en 2.000% (dos mil por ciento), lo que permite limitar el impacto de la crisis.

Ayer fue la crisis económica empezada en 2008 y que duró varios años, hoy es la crisis de la Covid, y mañana quizá será otra causa, otro virus, una nueva competencia, nuevas decisiones legislativas, o simplemente olas futuras de la Covid… pero habrá que estar preparados, tomando hoy las decisiones que permitan elevar en unas semanas la promesa propuesta a los consumidores.

Para lograrlo, solo hay un piloto en la empresa:  respetar al consumidor es un tema de gobernanza de empresa.

El comercio de mañana será seguramente liderado por el digital, pero no se hará con las herramientas del pasado. ¡Apostemos que será unificado!

Philip Bianchi es el fundador y CEO de Proximis, editor europeo de la solución epónima de Comercio Unificado, distribuida desde 2016. Proximis propone a las marcas y a los distribuidores elevar el nivel de promesa para el consumidor y las capacidades de venta en todos los canales de venta (web, tiendas, social…), sin impactar el sistema de información existente. Proximis fue nombrada 3 veces en los últimos meses por sus soluciones innovadoras y operativas para el sector de Retail: Trofeo ecommerce 2019 (Paris Retail Week), Trofeo cross-canal 2019 (LSA) y Trofeo de la transformación digital 2019 (Microsoft). Proximis está presente en Francia, España, Reino Unido y Canadá desde 2020.