Luis Sabatés, CEO de Disfrutalia y con una larga trayectoria en el ámbito digital tras su paso por Groupon en Italia, España y Reino Unido, lidera actualmente una de las plataformas más innovadoras dedicadas al ocio y a las experiencias. Sabatés, enfocándose en la calidad, la personalización y el acercamiento a los socios, ha creado un mercado que fusiona turismo, ocio, enoturismo y estilo de vida, ofreciendo planes cuidadosamente elegidos para toda clase de público.

Disfrutalia se distingue por su propuesta de valor basada en experiencias premium, bien organizadas y con un servicio próximo a clientes y proveedores. Para optimizar la administración de contenidos, hacer las compras más fáciles y rápidas y enriquecer la experiencia del usuario, el sistema emplea tecnología avanzada e inteligencia artificial como copiloto. Su modelo de negocio, que se ha consolidado como un referente en el mercado español del ocio digital, persigue vínculos estables y duraderos con los socios, poniendo la calidad y la satisfacción por encima de la cantidad.

Ecommerce News (EcN): Durante varios años estuviste al frente de Groupon en España, Italia y Reino Unido, ¿qué implicó para ti liderar una compañía digital con tanta influencia en el sector de ocio y experiencias?

Luis Sabatés (LS): Para mí ha sido un honor y un privilegio trabajar en Groupon, una empresa realmente disruptiva que cambió la forma de hacer publicidad. Yo me incorporé en 2016 y, desde mi perspectiva, revolucionó la manera en la que las compañías llegaban a sus clientes. Tenía un compañero que solía decir que era “la publicidad del siglo XXI”.

Groupon te aportaba clientes, te digitalizaba y te posicionaba en Internet. Cuando abres un negocio, tu objetivo es vender y tener control sobre tu base de clientes. La experiencia fue muy enriquecedora porque Groupon no se limitaba al ocio y experiencias, sino que alcanzaba prácticamente todos los sectores, entre ellos belleza, restauración, servicios… incluso podías reservar una ecografía o la limpieza de un coche. Fue un modelo absolutamente disruptivo.

De hecho, hoy en día existen muchos marketplaces de experiencias que siguen su camino. Atrápalo, El Tenedor y otros verticales por ejemplo que se inspiraron en ese modelo. Al final, Groupon lo que hizo fue digitalizar los cupones tradicionales y escalar ese sistema.

La compañía sigue existiendo, quizá con menor impacto que en su etapa inicial de gran disrupción, pero su modelo sigue siendo válido. Para mí, haber participado en la creación y consolidación de un modelo nuevo fue algo muy valioso.

EcN: ¿Cuáles fueron los mayores desafíos y aprendizajes en Groupon?

LS: El gran desafío fue el paso del mundo de los medios tradicionales al ecommerce. Yo había trabajado en prácticamente todos los medios: radio, televisión, revistas, incluso cine, y de repente pasé a un ecommerce tan potente que en esa época era la cuarta aplicación más descargada en la App Store. Era habitual ver en el metro o en el autobús a la gente con la aplicación de Groupon abierta, habíamos creado en el consumidor la necesidad de comprar.

El reto fue adaptarme a una empresa completamente nueva. Entré como director de ventas, después pasé a director general y terminé dirigiendo España, Italia e incluso la Península. En España contábamos con un equipo muy sólido, pero cuando lanzas un modelo nuevo y con tanto crecimiento, necesitas encontrar la forma de estabilizarlo y asegurar su sostenibilidad a largo plazo.

Creo que supimos darle al cliente lo que buscaba, donde lo buscaba. La tecnología nos permitía conocer sus gustos y necesidades, y eso nos llevó a ordenar la empresa. Lanzar lo que la gente realmente quería comprar y no simplemente poner en marcha todo lo que podíamos ofrecer. Ese enfoque fue clave para que Groupon siguiera existiendo, mientras que la mayoría de competidores de cupones de la época, Les Bonus, UAH, Ofertex, entre otros, desaparecieron.

Considero que dejamos un legado por dos razones principales. Por un lado, el gran equipo humano y por otro lado, la estrategia clara de negocio. Llegamos a trabajar con marcas de primer nivel como el Real Madrid, el Barça, museos, restaurantes con estrellas Michelin, bancos, cadenas hoteleras o parques de ocio. Nuestro objetivo era abarcar toda la tipología de clientes y, aunque muchos negocios veían a Groupon con cierto recelo por el ajuste de precios, logramos consolidar un modelo de negocio válido y duradero.

EcN: Tras tu etapa en Groupon, ¿que te impulsó a emprender tu propio negocio y apostar por un marketplace que está 100% enfocado en experiencias?

LS: El modelo de venta de cupones por internet siempre me gustó. De hecho, además de mi experiencia en Groupon, asesoré a otra empresa importante del sector. Aunque respeto mucho lo que hacen estas compañías, había aspectos con los que no estaba de acuerdo.

Muchas de ellas buscan sacar el mayor número posible de experiencias y vender al máximo, lo cual es lógico en términos de negocio. Pero creo que esa obsesión por automatizarlo todo lleva a olvidar el trato con las empresas y, en última instancia, las necesidades de los clientes. La cantidad por sí sola no garantiza sostenibilidad. Si no cuidas a tus socios, los merchants, ni a los usuarios, el modelo no se sostiene a largo plazo. Para mí es más importante ofrecer experiencias bien seleccionadas, con precios actualizados y condiciones claras, sin sorpresas ni extras ocultos.

También quería ordenar mejor la oferta. No tiene sentido colocar una bodega junto a un centro de manicura en un parking, o un restaurante de alto nivel al lado de una cadena de comida rápida. Quería organizar las experiencias en categorías coherentes, ocio, turismo, parques temáticos, y darles un marco más cuidado. Esa necesidad de ordenar y ofrecer calidad por encima de la cantidad fue lo que me llevó a crear mi propio negocio.

EcN: ¿Qué distingue a Disfrutalia dentro del mercado de plataformas de experiencias y actividades? 

LS: Nuestra principal diferencia es el posicionamiento. Queremos centrarnos en sectores muy concretos y organizados. En primer lugar, el ocio tradicional con parques temáticos como el Parque Warner, cines, musicales o espectáculos. A esto añadimos el enoturismo, un área poco desarrollada en España, donde buscamos dar coherencia y orden a la oferta de bodegas.

También trabajamos en turismo experiencial y lifestyle con hoteles, restaurantes premium y, próximamente, un área de deportes. Allí será posible comprar entradas de fútbol, acceder a hospitality, visitar estadios y más adelante incorporar baloncesto o tenis. En definitiva, acotamos los sectores y evitamos mezclar categorías sin sentido. No tiene lógica juntar belleza con parques temáticos o gastronomía con fast food. Apostamos por un orden claro.

Otro aspecto que nos distingue es la selección de ofertas. Analizamos mucho el mercado con ayuda de la tecnología, pero siempre buscando que los lugares tengan buenas valoraciones y que ofrezcan experiencias de calidad. No basta con que un sitio sea conocido, si la experiencia no es buena, no trabajamos con él. Queremos asociarnos con espacios que tengan un alto valor en los rankings y ofrezcan satisfacción real a los usuarios.

Somos un marketplace de ocio y experiencias con un posicionamiento claro de calidad y coherencia. Nuestro objetivo es que el usuario encuentre planes premium, organizados y alineados con lo que busca.

EcN: ¿Qué perfil de clientes tenéis como foco principal en vuestra estrategia comercial? 

LS: Siempre digo que el perfil de cliente depende del tipo de experiencia que ofrezcas. No es lo mismo vender entradas de cine, un viaje en globo, un parque temático o una visita a una bodega. Nuestro catálogo es tan amplio que abarca prácticamente todos los perfiles.

Por ejemplo, una entrada de cine puede comprarla un adolescente de 14 años a través de su madre, o un padre para ir con varios hijos. En las bodegas sorprende la variedad. Hay gente joven de 25 años interesada en enoturismo y también clientes de más de 60. En estos primeros meses desde el lanzamiento, hemos visto que compran desde mi sobrina de 18 años hasta personas de 80.

En definitiva, todavía no tenemos un perfil único y definido porque ofrecemos experiencias muy diversas. Es como Amazon: depende del producto que se compre. Con el tiempo y el análisis de datos podremos hacer segmentaciones más claras y definir clusters de clientes por vertical, pero hoy por hoy nuestro público es muy variado.

EcN: ¿Cómo se estructura el modelo de negocio de Disfrutalia en cuanto a la monetización?

LS: Disfrutalia no es muy diferente a otros marketplaces de experiencias, trabajamos con un modelo de comisión. La diferencia está en cómo lo aplicamos. La mayoría de empresas exigen un descuento sobre el precio al cliente y, además, una comisión. Nosotros damos flexibilidad. Trabajamos con experiencias con y sin descuento. Hay empresas que ofrecen descuentos de forma continua, otras solo en determinados momentos y otras que no lo hacen. En algunos casos el descuento puede llegar al 45%. Lo importante es que el merchant se sienta cómodo y utilice la plataforma como canal de venta y promoción.

En cuanto a la comisión, tenemos unos mínimos establecidos, pero no somos tan agresivos como otros actores del sector que terminan asfixiando a sus socios. Lo que buscamos son relaciones a largo plazo, donde tanto el merchant como el usuario estén satisfechos.

Nuestro modelo evita prácticas como exigir descuentos del 50% más comisiones muy altas, que a la larga no son sostenibles para las empresas. Queremos que nuestros socios sigan con nosotros de manera continua y que puedan ganar dinero, porque solo así se genera un ecosistema estable y duradero.

EcN: ¿Qué criterios empleáis para seleccionar a vuestros partners y cómo gestionáis la relación con los proveedores dentro del marketplace?

LS: Los criterios son claros. Buscamos lo que la gente demanda utilizando tecnología y análisis constante del mercado, y lo combinamos con lo que yo llamo la “doble R”: reviews y ratings. Solo trabajamos con lugares bien valorados, que ofrezcan experiencias de calidad. Si un cliente va a un sitio y la experiencia no es buena, aunque el negocio tenga nombre, preferimos no incluirlo. Nuestro objetivo es tener clientes satisfechos.

Actualmente contamos con unas 500 experiencias activas, que se actualizan de forma constante. Algunas las cerramos directamente con los proveedores, y otras llegan a través de integraciones con partners que ya gestionan grandes carteras, por ejemplo, empresas que trabajan con clubes de fútbol. En estos casos, nosotros seleccionamos lo que realmente encaja con nuestro posicionamiento: no buscamos cantidad, sino calidad.

La relación con los proveedores es cercana y transparente. El 99% de los que hemos contactado directamente han aceptado trabajar con nosotros, porque valoran que no tengamos un modelo agresivo. Queremos que se sientan cómodos y que nos vean como un socio a largo plazo, no como un canal que exprime márgenes.

En cuanto a presencia geográfica, estamos especialmente fuertes en Madrid, pero también en Alicante, Cataluña, Canarias y Castilla y León. La idea es seguir creciendo y cubrir toda España, siempre manteniendo el foco en experiencias premium y de calidad.

EcN: ¿Qué papel juega la tecnología en la propuesta de valor de Disfrutalia y especialmente en áreas como la personalización, la experiencia del usuario o el uso de los datos?

LS: Para mí la tecnología es un copiloto. Escuché hace poco en un evento cómo Microsoft llama Copilot a su IA, y me parece perfecto. La tecnología tiene que ayudar, pero siempre con alguien que la controle. En otras empresas en las que trabajé querían automatizarlo todo, y creo que eso es un error.

En nuestro caso, usamos la tecnología para el desarrollo de la plataforma. La web se ha construido con distintos módulos que nos permiten automatizar gran parte del SEO, SEM y la gestión en redes sociales. También la aplicamos en la actualización de contenidos. Es muy complicado mantener información real y actualizada de tantas experiencias, por lo que trabajamos con inteligencia artificial, programando parámetros para que genere contenidos ajustados a lo que necesitamos. Por supuesto, siempre hay supervisión humana, pero sin IA sería imposible gestionar Disfrutalia hoy.

En cuanto a la experiencia de usuario, uno de mis objetivos era que el proceso de compra fuera muy sencillo. En apenas dos clics puedes adquirir una experiencia y recibir un cupón directamente en el móvil con un código de barras. Puede parecer algo normal, pero muchos marketplaces todavía requieren enviar un correo o esperar confirmación. Mi idea es que a finales de este año todo esté completamente digitalizado, de forma que compres en un clic y recibas tu entrada o cupón al instante.

Respecto a la personalización, aunque todo sea muy digital, seguimos atendiendo por teléfono. Pocas empresas mantienen este servicio, pero creo que es clave para dar cercanía y confianza. Disponemos de un número disponible 24 horas para resolver cualquier incidencia.

En cuanto a la gestión de datos, estamos en proceso de implementarla. Además de ser CEO de Disfrutalia, trabajo como director de Auto Market en Alkemy, una empresa italiana muy potente en data, y utilizaremos su tecnología para aplicar modelos de predicción. Hoy en día muchos usuarios navegan sin aceptar cookies o compran como invitados, lo que dificulta obtener información. La estimación es que cerca de un 40% de los clientes no dejan datos. Por eso queremos desarrollar modelos predictivos y, más adelante, algoritmos que permitan segmentar a los usuarios en función de su volumen de compra y sus intereses.

Actualmente no tenemos newsletter, la gente simplemente entra y compra, pero algunos usuarios ya nos han pedido recibir información. Más adelante ofreceremos comunicaciones personalizadas basadas en los datos que recojamos para aportar verdadero valor añadido.

EcN: ¿De qué manera valoráis la competencia y la aparición de nuevos actores como Airbnb Experiences en el mercado de las experiencias que hemos hablado? 

LS: Para mí, cuanta más competencia haya, mejor. La gente se acostumbra a este tipo de plataformas y eso es positivo. Muchas veces existe miedo a la competencia, pero yo creo que es buenísima porque impulsa el mercado. Siempre hablamos de marketplaces de producto, pero las experiencias llevan tiempo presentes y hay empresas que lo están haciendo muy bien.

Las multinacionales suelen llegar con un modelo muy parametrizado y basado en volumen, pero yo creo que aquí lo fundamental es la taylorización, es decir, hacer un traje a medida. Conocer a los clientes y entender qué quieren. Airbnb Experiences, por lo que vi en su momento, se parecía bastante al modelo de Civitatis, más centrado en guías o rutas, y me parece un complemento interesante.

Eso sí, creo que cada uno debe centrarse en aquello en lo que realmente es bueno. La diversificación excesiva no suele funcionar, porque termina confundiendo al cliente. De hecho, en su día hubo una empresa muy grande que intentó entrar en el sector de las experiencias y fracasó. El posicionamiento y la diferenciación son claves.

EcN: ¿Cómo define Disfrutalia su estrategia para los próximos 3 a 5 años?

LS: Nuestra idea pasa por diversificar, pero no dentro de la plataforma actual de disfrutalia.com. Queremos hacerlo a través de verticales específicas. De hecho, ya estamos trabajando en una plataforma exclusiva de enoturismo, porque nos encanta el mundo del vino y tenemos una relación muy cercana con las bodegas. Y sí, tenemos en mente otros sectores que creemos que aportan mucho valor, sobre todo en un país como España, con el estilo de vida que tenemos, aunque por ahora no podemos adelantar más.

En cuanto a la internacionalización, nuestra estrategia es distinta a la habitual. Muchas empresas buscan financiación de fondos para crecer muy rápido, nosotros queremos hacerlo de forma muy pausada. Nos gusta conocer bien cada ciudad, hablar con los socios y entender sus necesidades, por lo que apostamos por tener pocas experiencias por destino, pero muy cuidadas. Queremos consolidarnos como una plataforma premium. Por ahora, nuestro foco está en cubrir España de forma completa. Es un reto enorme y requiere hacerlo bien antes de pensar en dar el salto al extranjero. Por supuesto, a nivel personal me encantaría expandirnos en mercados como Italia o Francia, pero, en el corto y medio plazo, nuestra prioridad es seguir verticalizando y consolidando el negocio en España.