Ahora, internacionalizar tus ventas es más fácil y rápido gracias a los marketplaces. En el ChannelX World 2022, un evento que reunió a casi una treintena de expertos el pasado día 13 de octubre en Londres, Tom Flintoff, Head of Marketplaces de Marks & Spencer (M&S), compartió con los asistentes una visión general de su estrategia de internacionalización y los desafíos a los que se enfrente este nuevo canal de venta.

Las ventas del mercado representan una pequeña parte de las ventas de la multinacional británica que alcanzaron los 10.900 millones de libras (12.426,8 millones de euros) el pasado año: “No estamos apuntando a los mercados para que solo representen un cierto porcentaje de nuestras ventas. Vemos que las ventas DC2 y los mercados crecen juntos”.

“Cuando nos lanzamos a los mercados en diferentes regiones, vimos algunos datos excelentes que sugieren que está funcionando. Las búsquedas de marcas M&S en Google y nuestras ventas D2C están aumentando. Realmente no vemos ninguna razón, especialmente cuando tenemos una cuota de mercado tan baja, para no continuar con este enfoque», aseveró.

Fases del despliegue del mercado

Actualmente, el retailier se encuentra en su primera fase enfocada a probar y a aprender: “Se trata de probar y aprender a determinar qué mercados son adecuados para nosotros y comprender a los clientes que estamos apuntando”.

A partir de aquí, pasará a optimizar su presencia comercial en los mercados. «Definitivamente no nos quedaremos en los mercados solo para las ventas. Tenemos que obtener ganancias de ello”, aseguró.

Los mercados que M&S prioriza cumplen con los criterios, incluido si puede ganar en ese mercado y qué tan grande será el beneficio por hacerlo. En Europa, por ejemplo, buscaría mercados que vendan en más de una región, donde ya tiene reconocimiento de marca y que, inicialmente, se centran en la moda.

Actualmente, vende en Zalando en Europa y en Amazon en los Estados Unidos. Pero, M&S vende también en los mercados asiáticos, desde Zalora en el sudeste asiático hasta Myntra en India, operando a través de socios o modelos de franquicia.

Luego, se debe tomar una decisión sobre qué modelo operativo usar en qué regiones. «Eso podría significar vender al por mayor al mercado o completar los productos en sí, ya sea mediante envío directo o almacenamiento de productos en la región. En Indonesia, por ejemplo, los productos se envían desde la tienda», indicó.

Y, en última instancia, continuó, “todo se reducirá a nuestra estrategia comercial, cómo identificar los mercados, qué barra de herramientas del modelo operativo y en qué región”.

Desafíos y retos

«Un pequeño ejército de personas dirige la presencia de M&S en los mercados en una variedad de regiones. Es un trabajo muy duro ganar 100 millones de libras (113,9 millones de euros. El mercado internacional pasa gran parte de su tiempo trabajando en cómo automatizar procesos. Pero hasta ahora, muchos de ellos todavía operan a través de herramientas manuales como las hojas de cálculo de Excel, utilizadas para rastrear las acciones que se compran para diferentes mercados”, explicó Flintoff.

Otro de los desafíos principales a los que se refirió Flintoff es obtener el surtido de clientes. M&S comenzó eligiendo líneas que se vendían bien en el Reino Unido. Sin embargo, “conseguir el surtido correcto ha resultado difícil y más cuando los mercados no ofrecen información sobre quién compra en su plataforma”, manifestó.

«Con una empresa como Zalando tenemos mucha más información, ya sabes, tienen su propia segmentación de clientes, basada en la moda y las métricas, por lo que puedes comenzar a apuntar realmente a quien sea», explicó Flintoff. Ahora, M&S no se dirige a personas o segmentos, sino por las diferentes etapas de la moda. Por ello, “tenemos que tener claro a quién nos dirigimos en nuestros mercados. Y solo necesitamos impulsar el mercado tanto como sea posible para obtener esa información».

La rentabilidad es el desafío final. Sin embargo, “la opción de que el negocio tenía tres años para llegar a ser rentable le dio mucho más espacio para probar y aprender”, afirmó.

Otro reto es el de construir negocios prósperos más allá del Reino Unido que puedan compensar los tiempos difíciles. «Europa es dura pero nos gustaría crecer más rápido y ahí es donde está el desafío. El negocio indio está superando las expectativas y el sudeste asiático es solo una oportunidad sin explotar. Entonces, creo que esas regiones pueden compensar con creces lo que podemos llegar a sufrir aquí durante los próximos 18 meses», remarcó.

En definitiva, para enfrentarse a estos desafíos y retos, para Flintoff es necesario una primera fase para comprender los mercados, probar diferentes modelos operativos, configurar infraestructura, en la que también tengan lugar los procesos manuales y el uso intensivo de recursos y el enfoque cauteloso del liderazgo. Una segunda que pasa por comprender claramente la posición del cliente y de la marca en marketplace, el marketing dirigido y la adquisición rentable de clientes, la optimización de surtido, los canales de estrategia de canal definidos, procesos automatizados y basados en sistemas, y el apoyo total de liderazgo.

Y una tercera de crecimiento rentable con una operación optimizada que ofrezca rendimientos aceptables y con asociaciones estratégicas que generen valor para ambos negocios.