La trayectoria de Paco Conejo en UPS es un testimonio de dedicación, versatilidad y profundo conocimiento del negocio. Paco ha dedicado más de 40 años de su vida profesional a UPS, comenzando su carrera en 1984 en Madrid como mozo, encargado de la clasificación de paquetes, y como conductor. A lo largo de su carrera, ha desempeñado una amplia variedad de funciones que incluyen operaciones, ingeniería industrial, servicio de atención al cliente, marketing y ventas. Este recorrido le ha permitido adquirir una visión integral de los procesos logísticos y de la gestión empresarial.

Durante su trayectoria, Paco ha vivido y trabajado en cinco países europeos, lo que le ha proporcionado una valiosa perspectiva multicultural. Ha aprendido que la gestión de personas no es un enfoque “talla única”; cada contexto cultural exige una adaptación específica, un elemento crucial para el éxito en una empresa tan diversa como UPS. «He aprendido que no se puede gestionar a las personas de la misma manera en diferentes contextos. La gestión de personas es estratégica, especialmente en logística, donde el componente humano es fundamental», comenta el director del nuevo clúster de países del Sur de Europa de UPS.

Hasta hace tan sólo unos meses, Paco ocupaba el puesto de director general de UPS Italia, enfocándose en varias iniciativas clave que han dejado una huella significativa. Entre sus logros, se encuentran el impulso al crecimiento de las pequeñas y medianas empresas (pymes), el fomento de las exportaciones y la mejora de la presencia de UPS con la apertura de tres centros logísticos en Italia. Además, ha promovido un entorno de trabajo positivo y solidario, respaldando iniciativas comunitarias en colaboración con organizaciones como Pangea ETS (igualdad de género), Special Olympics (inclusión de las personas con discapacidad mental) y Legambiente (medioambiente).

En 2024, UPS anunció un cambio significativo en su estructura organizativa, nombrando a Paco Conejo como responsable del clúster de países del Sur de Europa, que abarca Italia, España, Portugal, Grecia y Eslovenia. Este nuevo rol es una extensión natural de su desempeño excepcional como director general de UPS Italia desde marzo de 2023.

Este cargo se enmarca en una estrategia de reorganización interna de UPS, diseñada para crear una empresa más ágil y cercana al cliente, con una estructura menos jerárquica y más horizontal. Este nuevo enfoque busca delegar mayores responsabilidades a los clústeres europeos, agilizando la toma de decisiones para responder mejor a las necesidades del mercado y fortalecer la competitividad de UPS en una industria en constante evolución.

Con una carrera que abarca cuatro décadas y un conocimiento profundo de cada aspecto del negocio, Paco Conejo es sin duda un referente indiscutible en UPS. Su dedicación a la empresa a diferentes escalas, lo posiciona como un líder capaz de guiar a UPS hacia un futuro de crecimiento sostenible y éxito en Europa.

Ecommerce News (EcN): Paco, recientemente has asumido la dirección del clúster de Países del Sur de Europa en UPS. ¿Cuáles son tus principales objetivos estratégicos para esta región?

Paco Conejo (PC): Mi objetivo principal era, y sigue siendo, crear un equipo. Hemos cambiado una mentalidad de más de 40 años en la que la unidad de negocio era el país, y ahora tenemos que pasar a entender que la unidad de negocio es el clúster. Yo creo que lo estoy consiguiendo, pero al principio mi preocupación era ¿cómo iba a lograr que los directores que me reportan y que están físicamente sentados en un país entendieran que ya no representan solo a ese país, sino a todos?

Por ejemplo, ¿cómo lograr que mi director comercial, Miguel Ángel, o mi directora de marketing, Mariana, cambien el chip y no se vean únicamente como responsables de España, sino como responsables de los cinco países? ¿Cómo hacer que toda la estructura abrace este concepto del clúster y se sientan identificados con él?

Son culturas diferentes. A mí, personalmente, me gusta mucho la nuestra. Pero me he encontrado situaciones en las que he intentado aplicar lo que aquí funcionaba y me he dado de bruces, porque el recorrido para llegar aquí es un aprendizaje constante, y la parte cultural tiene un impacto muy importante, tanto en la gestión de personas como en el negocio.

En ese sentido, tengo mucha suerte porque otros clústeres, como el de Bélgica, Holanda y Francia, probablemente tienen menos en común entre sí que los países del sur de Europa. Entre España, Italia o Portugal hay más afinidades culturales, y eso ayuda. Hemos trabajado mucho en consolidar este enfoque y, después de un año, creo que el clúster se ha consolidado como un equipo. Hoy las distintas funciones, los managers y otros niveles ya ven claramente al clúster como la unidad de liderazgo y no distinguen tanto entre países.

EcN: ¿Cómo ha evolucionado el ecommerce en el sur de Europa como España o Italia, en los últimos años desde la perspectiva de UPS?

PC: Esto ha sido una auténtica revolución y una guerra continua. El COVID provocó una explosión del ecommerce. Antes, algunas empresas ya lo veían como una oportunidad de negocio y otras no, pero la pandemia puso a todo el mundo en su sitio. A partir de ahí, todas se alinearon y hubo una cantidad enorme de oferta en todos los países.

Los servicios de correos también se dieron cuenta de que el negocio de las cartas no tenía futuro y se volcaron en la paquetería, lo que añadió más competencia. Después del COVID, la gente redescubrió el placer de ir de tiendas y consumir fuera de casa, lo que redujo el volumen online. Ahora el negocio está muy tensionado, con más oferta que demanda, y plataformas de venta por internet están creando su propia red de entregas. Esto hace que la competencia doméstica sea la más alta de la historia.

Afortunadamente, nosotros estamos en una posición privilegiada por nuestra oferta internacional, donde el nivel de competencia es mucho más reducido. UPS lleva 118 años en el sector, empezó con un crédito y una bicicleta y hoy tenemos una de las mayores flotas aéreas del mundo, con más de 500 aviones. Eso nos permite cumplir lo que prometemos y garantizar los plazos de entrega. Si no cumplimos, devolvemos el dinero.

El mercado doméstico es igual de complicado en Portugal que en España. Muchas empresas lo tratan como un mercado doméstico por la cercanía, con tarifas muy bajas. Por eso, nuestro enfoque principal está en ayudar a las pequeñas y medianas empresas a exportar sus productos a Europa y al resto del mundo.

Aun así, ofrecemos un portfolio completo que cubre también el transporte nacional. Queremos que nuestros clientes se centren en su negocio y nosotros nos encargamos de toda la logística. Aunque nuestra prioridad es el internacional, no podemos decirle a un cliente que a Cádiz no le llevamos un envío si le gestionamos otros a Nueva York o Shanghái. La parte internacional está menos tensionada y ahí es donde concentramos nuestra estrategia.

EcN: Antes mencionabas que una de las principales preocupaciones en estos mercados son las grandes plataformas como Amazon o el grupo Alibaba, que cuentan con su propio servicio logístico integrado. Además, comentabas que España se está convirtiendo casi en un país de prueba para muchas de estas iniciativas, especialmente orientadas al mercado asiático. ¿Podrías contarnos un poco más sobre esto?

PC: Estas grandes plataformas funcionan con sistemas diferentes según el país, y lo que detectan que les funciona bien lo replican en otras zonas. Por ejemplo, en Italia una de las empresas que mencionabas ya se ha convertido en una compañía de transporte como cualquier otra, con su propia operativa legalizada. Si allí lo han hecho, perfectamente podrían hacerlo en España, donde estamos viendo cómo abren cada vez más centros logísticos.

El mundo logístico cambia a una velocidad vertiginosa. En nuestro caso, UPS tiene claro que su estrategia no es entrar en guerras de precios. Nosotros tenemos nuestro camino y nos enfocamos principalmente en el ámbito internacional, donde la competencia es mucho menor y contamos con la capacidad operativa para ser de los mejores. Mientras que enviar un paquete de Madrid a Barcelona lo hacen todos, enviar de Madrid a Wisconsin o a Shanghái con la misma garantía de servicio no está al alcance de muchos.

Otro sector en el que estamos muy enfocados es el healthcare. A partir de nuestra experiencia con la distribución de vacunas durante la pandemia, hemos seguido desarrollando cadenas de frío para garantizar la entrega de medicamentos a temperaturas controladas. Nuestro objetivo es duplicar los ingresos en este segmento, pasando de 10 a 20 millones de euros hasta mediados de 2026. Para ello, seguimos invirtiendo, como demuestra nuestro centro de UPS Healthcare en San Fernando de Henares, un edificio de gran capacidad y alto nivel de automatización.

Queremos que los clientes puedan dedicarse a su negocio y que UPS se encargue de toda la parte logística, desde un paquete pequeño a un envío en palés por barco o almacenaje especializado para productos farmacéuticos. Hoy en día, teniendo un buen producto y las herramientas digitales, no tiene sentido cerrarse al mundo. Nuestra misión es facilitar que cualquier empresa pueda vender fuera sin que la logística sea una barrera.

Algunos ejemplos de nuestras soluciones internacionales son el UPS Global Checkout, que permite mostrar al comprador el coste total de aranceles e impuestos con un precio cerrado; el Saturday Delivery, que para las entregas residenciales de pedidos en sábado sin coste extra; y nuestra red de puntos de conveniencia y lockers. En España contamos con 5.000 puntos, y en Europa, EE. UU. y México, con unos 60.000. Para nosotros, la clave es que estos puntos estén bien ubicados para consolidar entregas y reducir kilómetros, emisiones y costes de la última milla. Si un locker tiene 60 casillas, un conductor puede entregar 60 pedidos en una sola parada, lo que es mucho más eficiente. Al final, todo esto busca el equilibrio entre la comodidad del cliente, la sostenibilidad y la viabilidad económica del servicio.

EcN: Ahora uno de los grandes retos y también una de las grandes apuestas en Europa y en España es el auge de los lockers o casilleros automáticos. Plataformas como Vinted o Inpost están invirtiendo mucho en este modelo, ¿cómo está abordando esto UPS?

PC: Cuando yo estaba trabajando en la República Checa, llevaba también Polonia. Y en Polonia, Inpost es impresionante, puedes ver un locker en cada esquina. Hablando de la competencia, tengo que reconocer el modelo y la capacidad que tienen de reducir costes. Yo creo que lo que van a hacer es transferir ese modelo a otros países.

Aquí, hasta ahora, los lockers que hemos visto son de 20 o 30 casillas. Pero imaginad, cuando hablamos de logística y de reducción de costes, una empresa que tiene que ir a visitar 200 viviendas, el tercero, el cuarto A, el bajo… que si no estoy, que si espere que abra la puerta, que si esto no es para mí… 200 entregas así.

En comparación, el conductor llega con la furgoneta, se coloca delante del casillero y empieza. Igual está una hora, no lo sé, pero en esa hora ha hecho 200 entregas. Eso de otra forma sería imposible. Y cuando acaba, seguramente vuelve al almacén, carga otra vez, regresa al mismo sitio y ya hay 40 o 50 casillas vacías que puede volver a llenar.

La verdad es que es un sistema ingenioso que les permite ser infinitamente competitivos, siempre que tengan la cobertura suficiente de lockers. Es un sistema increíble.

Nosotros también tenemos lockers y no nos cerramos a ningún sistema. Por el momento preferimos más el contacto humano. Preferimos el access point, la tienda de conveniencia. Aunque también tenemos lockers distribuidos y seguimos trabajando para implementarlos. Pero la información que tenemos es que al cliente le gusta más ir a la tienda que ir a un robot a recoger el paquete.

EcN: ¿Cuántos lockers y puntos de conveniencia tenéis actualmente en España? ¿Y en Italia?

PC: En España tenemos unos 5.000 puntos de conveniencia, aunque en el caso de los lockers tenemos 530. En Italia, por ejemplo, ahora mismo no sabría decirte si tenemos otros 500 o 1.000 lockers, pero estamos trabajando en un proceso, que tampoco puedo detallar, para incrementar significativamente el número en los próximos años.

En Italia, concretamente, tenemos unos 6.100 access points, así que estamos bastante cubiertos. Tienes que medir bien lo que implantas, porque los costes por paquete están muy ajustados y no puedes empezar a abrir lockers de manera desenfrenada. Por eso, por ejemplo, nosotros limitamos el acceso a más lockers o access points cuando vemos que el ratio de paquetes por punto empieza a bajar. 

A veces nos llegan propuestas de empresas que quieren trabajar con nosotros y nos ofrecen sumar, por ejemplo, 1.000 access points más. En esos casos, realizamos un estudio para decidir qué puntos podemos abrir en zonas estratégicas, porque en algunas ocasiones no podemos asumir toda la red completa.

EcN: En 2026 entra en vigor la obligatoriedad de la factura electrónica y, junto a ello, otra directiva europea que permitirá operar sin necesidad de tener un CIF. Esto abre la posibilidad de que los marketplaces puedan abrir tiendas en otros países sin constituir una empresa allí. Sobre todo para los marketplaces puede suponer una gran oportunidad. ¿Estáis analizando este escenario en UPS y hablando con vuestros clientes sobre estas posibilidades?

PC: Trabajamos alineados con todas estas directivas. El tema de no tener un CIF local puede presentar un reto mayor, porque los paquetes pueden ser internacionales o domésticos, pero tú no puedes convertir un paquete doméstico si no tienes un CIF.

Por ejemplo, si yo soy una empresa que tiene su base en Holanda, pero no existo como empresa en España, no puede utilizarse una empresa española para que me facture un envío de España a España, porque legalmente yo no soy una empresa española. Si esta normativa finalmente se materializa, sí que sería posible hacerlo.

Eso plantearía retos para UPS, como muchos otros que ya hemos gestionado, y tendríamos que manejarlos de la mejor manera posible. Lo que entiendo es que esto abrirá todavía más el mercado. Habrá empresas que hoy no se atreven a salir de sus países que podrán vender más al exterior, y eso generará ventajas adicionales.

Por supuesto, también traerá otros retos, como el que comentaba, y nuevas oportunidades. Pero creo que todavía es pronto para prestarle demasiada atención, hasta que esté más cerca de entrar en vigor. Al final, es un poco lo que os decía al principio, este sector cambia muy rápido y hay que adaptarse.

En algunos casos hay que anticiparse cuando sabes que el cambio va a ser una realidad. En otros, hay que observar, pensarlo bien y esperar, porque las cosas cambian cada cinco minutos. Siempre surge una directriz nueva, un cambio nuevo. Hoy es muy difícil hacer planes a largo plazo.

Por eso necesitamos empresas ágiles, capaces de adaptarse. A futuro hay que tener proactividad, pero no pensando a tres años vista, sino en horizontes de tres, cuatro, cinco o seis meses.

EcN: Otra de las grandes apuestas de UPS es la sostenibilidad, ¿verdad? De hecho, hace apenas cuatro meses obtuvisteis resultados muy positivos con un camión 100 % eléctrico. ¿Podrías contarnos más sobre esto?

PC: La prueba con el camión 100 % eléctrico fue espectacular. Cargamos 20.000 kilos para que fuera una prueba real y cubrimos la ruta Madrid – Zaragoza ida y vuelta, con cero emisiones. El problema es que aún no estamos preparados para esto en España. A los 320 km tuvimos que parar para una carga rápida de dos horas y media. Y claro, eso plantea muchas preguntas: ¿Qué hace el conductor durante ese tiempo? ¿Le pagas esas horas?

Esto me lleva a una reflexión más amplia. Los vehículos eléctricos son una maravilla, una experiencia de conducción diferente, pero solo si tienes muy claro el uso que vas a darles. Si sales de ese uso concreto, ya no son tan válidos. 

Si tienes una ruta fija, como un Madrid – Zaragoza diario, un camión eléctrico puede funcionar muy bien. Pero si tus rutas cambian, si cada día tienes que adaptarte a distintas necesidades, no es viable. Aun así, seguimos apostando por soluciones sostenibles.

Por ejemplo, en Italia hemos empezado a usar transporte combinado con tren. El tren es una maravilla para la sostenibilidad y puede descongestionar el tráfico, pero es muy lento. Solo el proceso de embarcar un vagón puede llevar tres o cuatro horas de antelación, y luego otras tantas para recuperarlo. Eso solo compensa si las distancias son muy largas. Aun así, hemos conseguido conectar Alemania con Italia diariamente por tren, y también conectar Italia con Grecia combinando tren y barco. Aunque el tránsito es más lento que el camión, aprovechamos que los camiones no pueden circular en fin de semana. Si el tren sale un miércoles o jueves, llega a Grecia al mismo tiempo que un camión que hubiera tenido que parar.

EcN: ¿Cómo estáis implementando la Inteligencia Artificial en UPS?

PC: En cuanto a la inteligencia artificial, UPS está invirtiendo muchísimo. Ya hemos implantado sistemas en el área de brokerage (aduanas), por ejemplo, para ayudar a clasificar códigos TARIC. También hemos desarrollado un equipo específico en India centrado exclusivamente en proyectos de IA.

En el área de aduanas, donde UPS es el agente de despacho de aduanas más importante del mundo, también estamos usando IA en traducción automática. Esto nos ha permitido eliminar las barreras de idioma entre equipos de distintos países. Hoy cualquier persona en España puede enviar un mensaje a China y que llegue en chino, y viceversa. Esto ya está funcionando. Hay más proyectos en desarrollo, pero por ahora estos son los más consolidados.

EcN: A nivel regional, hasta donde puedas compartir, ¿cómo cerró UPS 2024 y cómo están evolucionando los primeros seis meses de 2025?

PC: No compartimos datos a nivel regional, solo a nivel internacional. A ese nivel, 2024 ha cerrado de forma positiva. El gran reto, que además es público y puedo comentar, es la decisión estratégica que ha tomado UPS en EE. UU. de reducir voluntariamente, y de forma consensuada, la relación con nuestro mayor cliente, con el objetivo de rebajar ese volumen al 50% para 2026.

Es una decisión valiente, que en su momento generó cierta sorpresa en el mercado, pero que responde a la estrategia de reducir la dependencia de un único cliente tan grande y centrarnos en otros clientes con los que podamos crecer de forma más equilibrada y rentable. Queremos enfocar nuestros recursos en clientes a los que podamos ayudar a desarrollarse y que, a su vez, generen mayor valor para UPS.

En línea con lo que comentabas, es cierto que tras el pico de crecimiento del ecommerce durante la pandemia, el mercado se resintió, y ahora estamos entrando en una fase de recuperación más orgánica. En ese contexto, UPS ha reaccionado de forma proactiva, tomando decisiones como esta para posicionarse mejor de cara al futuro.

Ya estamos implementando esa reducción de volumen, y esperamos que los resultados empiecen a reflejarlo pronto. Hay bastante expectativa de cara a los próximos informes, y confiamos en que el mercado entienda que esta estrategia es acertada.

EcN: En un contexto con tantas fusiones y adquisiciones en el sector, ¿cómo está reaccionando UPS? ¿Tenéis algún plan concreto en este sentido, especialmente en la región?

PC: UPS tiene una apuesta muy firme por el sector healthcare. De hecho, hemos adquirido dos empresas en los últimos seis meses. La última fue Transglobal, una compañía con sede en Alemania y cobertura europea, especializada en el transporte de mercancías a temperatura controlada.

Como comentaba antes, la estructura de UPS es muy sólida, y el sector healthcare encaja perfectamente con nuestras capacidades. No es el mismo tipo de servicio que el ecommerce tradicional. No se trata de entregar una funda para móvil, sino de medicamentos, productos químicos o incluso dispositivos médicos que requieren una logística mucho más precisa y crítica.

En muchas ocasiones entregamos a quirófanos que están esperando esa mercancía para poder realizar una operación, por lo que la responsabilidad y el valor del envío son muy superiores. Y por supuesto, eso también se refleja en el revenue que genera este tipo de actividad.

En este sentido, UPS está enfocando sus grandes inversiones en este sector. Por ejemplo, recientemente hemos abierto instalaciones en Barcelona y Zaragoza, y en Italia hemos lanzado un nuevo avión con un nuevo gateway en Roma. En el área de small package seguimos afinando con pequeños ajustes estratégicos, lo que llamamos fine to win, para ser más eficientes en rutas específicas. Pero las grandes inversiones, sin duda, están y seguirán estando centradas en healthcare.

EcN: Y para terminar, Paco, ¿podrías contarnos en qué sectores o segmentos estáis invirtiendo actualmente, además del healthcare? ¿Dónde veis mayor potencial de crecimiento, por ejemplo, en electrónica, cosmética u otros?

PC: No renunciamos a ningún sector, queremos trabajar en todos aquellos donde podamos aportar valor añadido. Esto incluye industrias como la aeroespacial, la tecnológica, entre otras. Nuestro enfoque en UPS es ofrecer un servicio logístico integral. Por ejemplo, si un cliente necesita transporte marítimo para mercancía muy específica, contamos con nuestra unidad Supply Chain Solutions (SCS) especializada en ese tipo de servicios, así que no nos cerramos a ningún sector.

Sin embargo, estratégicamente nos centramos en sectores que no sean el típico ecommerce con bajo margen por paquete y alta velocidad de entrega. Nuestro interés está en la pequeña y mediana empresa, aquellas que tienen un negocio real para exportar y crecer internacionalmente. De hecho, la pequeña y mediana empresa representa el 99,8% del tejido productivo en España, y nuestra estrategia es ser el socio logístico de estas empresas para ayudarlas a desarrollarse fuera del país.

Contamos con capacidades clave para ello como el UPS Global Checkout, la capacidad operativa, entregas los sábados, una de las flotas aéreas más grandes del mundo, y también somos el agente aduanero más grande a nivel global. Esto nos da un valor añadido que muchas empresas no tienen y que marca la diferencia.Por tanto, aunque trabajamos con todos los sectores, nuestro foco está en aquellos negocios que requieren servicios especializados y de alto valor, como el healthcare y el transporte internacional. En estos nichos, la competencia es mucho más limitada, a diferencia del mercado doméstico, donde la competencia es muy intensa y salvaje, y los márgenes cada vez más ajustados.