BIMANI nació en Instagram y desde entonces ha sabido crecer sin perder su esencia: cercanía, comunidad y producto. En esta entrevista, Javier Fontanals, Chief Digital Officer de la marca, nos cuenta cómo han convertido los directos en redes sociales en una potente herramienta de venta, su apuesta por el social commerce, la importancia de los métodos de pago alternativos y el ambicioso proceso de transformación logística y digital que están llevando a cabo. Una conversación que pone de relieve cómo una marca nativa digital puede evolucionar sin desconectarse de sus clientas.
Ecommerce News (EcN): ¿Cómo ha sido tu trayectoria profesional y cómo has vivido la evolución del sector desde la primera oleada del e-commerce?
Javier Fontanals (JF): Comencé en el mundo del e-commerce en 2006 con un proyecto propio, en una época en la que todo era bastante caótico. En 2010 di el salto a Pepe Jeans, y desde entonces he vivido una transformación radical del sector, especialmente dentro de las organizaciones.
En aquellos primeros años había muchas dudas: ¿Qué es esto del e-commerce? ¿Tendrá realmente importancia? En el sector de la moda y el retail, nos decían que apenas nos dedicarían un 2% del foco de la compañía. No estábamos presentes ni en los comités de dirección ni en conversaciones estratégicas relevantes. Pero eso empezó a cambiar progresivamente, sobre todo entre 2015 y 2019, justo antes de la pandemia. Ahí comenzamos a ocupar el lugar que nos corresponde, tanto interna como externamente. Las empresas empezaron a entender que el negocio digital no solo es relevante desde un punto de vista numérico, sino también estratégico.
Para mí, además, hay una capa adicional muy poderosa: el canal digital se ha convertido en el pegamento de toda la experiencia de marca. Es lo que garantiza la coherencia entre todos los canales. Es el primer lugar al que acude un cliente antes de comprar en una tienda física o en un marketplace para saber quién eres, qué vendes y qué representas. Y eso ha hecho que muchos perfiles digitales estén hoy en posiciones de comité de dirección, e incluso como directores generales. Y esto va a seguir ocurriendo, porque los que venimos del digital hemos tenido que aprender a ser resilientes, creativos y a construir desde la nada.
Desde el lado del cliente, hoy comprar online es algo completamente normalizado. Todo gira en torno a la omnicanalidad. Hemos dejado atrás esa época en la que los bancos lanzaban tarjetas aprovechándose del miedo que generaba el comercio electrónico. Ahora son ellos los que tienen que adaptarse e integrarse con plataformas como Shopify. Los consumidores son más exigentes, no hay barreras ni fronteras, y eso es una auténtica maravilla.
En resumen: ya nos tocaba. Hemos disfrutado mucho de estos últimos cinco años, pero venimos de picar mucha piedra durante los quince anteriores.
EcN: Mirando al presente y al futuro, como Chief Digital Officer de BIMANI, ¿cuáles son tus principales objetivos a corto y largo plazo?
JF: Mi enfoque siempre ha estado muy centrado en el cliente, en mejorar su experiencia y, sobre todo, en optimizar la conversión. Aunque mantenemos la esencia de nuestra receta, el contexto ha cambiado: nuestras clientas están expuestas a mucha más oferta, tienen más opciones y están más acostumbradas a interactuar con marcas digitales. Eso nos obliga a evolucionar constantemente en la forma en la que presentamos nuestros productos y construimos nuestras experiencias.
Sigo obsesionado con la conversión. Para mí es clave trabajar desde el UX/UI, asegurarnos de que lo que la clienta espera hacer, pueda hacerlo de forma sencilla y sin fricción. También tenemos que ser capaces de retener su atención en nuestras webs móviles, donde la competencia es enorme y los impactos son constantes. Si conseguimos atraerla, tenemos que convertirla. Eso implica también cuidar el merchandising digital: en ese poco tiempo de atención, tengo que mostrarle justo los productos que más probabilidades tienen de conectar con su necesidad.
Otro gran reto —no nuevo, pero cada vez más relevante— es cómo explicamos mejor el producto. Nuestras clientas no vienen a buscar “una blusa” y ya. Vienen con una intención clara, un caso de uso: “quiero un look completo para una cena con amigas” o “necesito algo para un evento concreto”. Eso exige ir más allá del mono-producto y trabajar una hiperpersonalización real, donde no solo muestres el look completo, sino que cada prenda tenga sentido también por separado en el día a día. Al final, se trata de ir construyendo argumentos de venta que sumen y ayuden a rascar esa conversión en un entorno ultra competitivo y con clientes cada vez más exigentes.
Además, a nivel de negocio, uno de nuestros focos clave es la internacionalización. Actualmente, la mayoría de nuestras ventas se concentran en España, pero este año iniciamos un proceso de expansión internacional. Nuestra web seguirá siendo el canal principal, y es un proyecto con visión a medio plazo, porque hay mercados en los que aún no nos conocen y donde tendremos que construir marca. Aunque ya vendemos internacionalmente, queremos reducir barreras: mejorar el transporte, simplificar los impuestos, facilitar las devoluciones… Hay muchas soluciones externas que pueden ayudarte con esto, pero nuestra idea es hacerlo nosotros mismos y ser selectivos con los mercados en los que queremos estar. Queremos entrar con una propuesta de valor clara y relevante.
EcN: Entonces, ¿cómo se reparte actualmente vuestra “tarta” de mercado y hacia dónde estáis poniendo el foco?
JF: España es, sin duda, nuestro principal mercado. También estamos presentes en algunos países europeos como Francia y Portugal, y contamos con una comunidad muy fuerte en países de habla hispana en Latinoamérica. Esa comunidad internacional ya existe, nos sigue, se interesa por la marca, y es natural que quiera acceder a nuestros productos. Aunque eso implica ciertos retos logísticos y operativos, creemos que podemos satisfacer esa demanda si decidimos enfocarnos estratégicamente en esos mercados.
Además, estamos evaluando otros canales en los que queremos poner el foco en los próximos años. Lo que sí tenemos claro, al menos por ahora, es que no vamos a abrirnos a marketplaces desde un punto de vista digital. Quizá es una decisión más lenta o menos inmediata en términos de visibilidad, pero creemos en construir nuestra propuesta con control total: sobre los precios, sobre el producto, sobre la experiencia de cliente. Queremos seguir creciendo a nuestro ritmo, pero con coherencia y consistencia en lo que ofrecemos.
EcN: ¿Entonces no os habéis planteado entrar en marketplaces?
JF: Lo hemos valorado, sí. Por ejemplo, analizamos la opción de Zalando, pero ahora mismo no tenemos la capacidad para operar bajo modelos como el ZFS, que implica enviar stock a Alemania y que se quede allí esperando a que alguien lo compre. Nosotros necesitamos ser muy eficientes con nuestro inventario. El stock sale directamente de nuestro almacén y siempre debe estar disponible tanto para la venta online como para nuestras tiendas físicas.
Además, ofrecemos un canal de atención por WhatsApp 24/7 donde una persona real puede ayudarte a encontrar una prenda específica en cualquier parte del mundo. No tenemos aún el tamaño suficiente como para permitirnos inmovilizar productos en almacenes de terceros.
Y luego están otras complejidades añadidas: las devoluciones, las diferencias culturales, las tallas… Todo eso suma un nivel de dificultad que, por ahora, preferimos evitar. Nuestra estrategia es ir paso a paso, con control y sostenibilidad.
EcN: ¿Qué tendencias estás observando en el comportamiento del consumidor, especialmente dentro de vuestro target?
JF: Nuestro público principal comienza a partir de los 30 años, aunque también depende mucho del momento de uso. Desde hace unas cuantas temporadas —cuatro, concretamente— hemos ampliado nuestra oferta con líneas más casual, lo que nos ha permitido conectar con perfiles más jóvenes. A partir de ahí, destacaría tres grandes tendencias.
La primera es la importancia del asesoramiento personalizado. La clienta ya no busca solo una prenda, sino un “total look”. Por eso trabajamos mucho la venta cruzada y la versatilidad del producto, algo que siempre ha estado presente, pero que ahora se expresa de forma mucho más explícita. Saben lo que quieren: looks completos, que puedan adaptarse a diferentes ocasiones, y que además tengan coherencia estética y funcional.
La segunda tendencia está muy relacionada con el mundo de las redes sociales. El fenómeno del “get ready with me”, el social shopping, o el mostrar el “detrás de la marca”, ha roto muchas barreras entre contenido y consumo. Hoy en día, esa forma de descubrir y comprar moda se traslada directamente al punto de venta. Lo vemos claro en ejemplos como TikTok, donde algunas tiendas ya colocan carteles de “los productos más virales” o “top TikTok”. Los consumidores actuales tienen un nivel de atención bajísimo, pero son muy exigentes: necesitan razones claras para comprar. Y ahí el branding juega un papel clave.
La tercera tendencia no es tan atractiva, pero es muy relevante: las devoluciones. Hemos pasado de tener ratios muy bajos en España a igualarnos con el resto de Europa. Y eso, para marcas como la nuestra, representa un gran desafío. Las devoluciones han dejado de ser algo puntual y se han convertido en una parte estructural del negocio. Para afrontarlo, tenemos que mejorar la explicación del producto: trabajar mejor las guías de tallas, cuidar las fotografías para que sean realistas (nada de pinzar prendas), redactar descripciones útiles y completas… No se trata solo de reducir devoluciones por coste, sino de ofrecer la información suficiente para que la clienta tenga total claridad al comprar. La conveniencia ya no es solo velocidad, es también confianza en lo que estás comprando.
EcN: ¿Cuál es actualmente vuestro porcentaje de devoluciones?
JF: Ahora mismo estamos en torno al 30%, aunque hay que contextualizarlo: vendemos muchas prendas para invitadas a eventos, como bodas, donde los ratios de devolución son tradicionalmente más altos que en la moda diaria. Si diferenciamos por categorías, los porcentajes varían bastante: en casual es más bajo, en evento más alto, pero la media se sitúa ahí.
Lo importante es que tenemos ese dato bastante controlado. Es cierto que entre 2020 y 2025 hemos visto un aumento significativo, en línea con la evolución general del sector. Cada vez hay más puntos de devolución disponibles y más facilidades, lo que influye directamente en el comportamiento del consumidor.
EcN: ¿Cómo gestionáis la segunda vida de vuestros productos?
JF: En nuestro caso, el primer paso para abordar la sostenibilidad y la circularidad empieza en la producción. Fabricamos en España en un porcentaje muy elevado y somos extremadamente cuidadosos con las cantidades que lanzamos al mercado. Trabajamos con series muy ajustadas y medimos mucho la demanda para evitar excedentes. Precisamente por eso, las devoluciones tienen un impacto tan relevante: cuando hacemos una reposición y luego recibimos un pico de devoluciones, a veces nos encontramos con sobrantes inesperados.
Por otro lado, nuestros productos tienen una vida útil muy larga. De hecho, uno de los orígenes de BIMANI está en la personalización: Laura Corsini, nuestra fundadora, empezó diseñando prendas que sus clientas reutilizaban años después, pidiéndole que les quitara algún detalle decorativo para darles una segunda vida. Esa filosofía sigue muy presente hoy.
Estamos explorando cómo articular esa segunda vida de manera más estructurada, ya sea a través de la reventa, la recuperación de tejidos o incluso modelos de recompra. Creemos que la segunda mano será una tendencia clave en los próximos años y queremos formar parte de ella, aunque todavía estamos definiendo cuál será la mejor fórmula para hacerlo de forma coherente con nuestra marca.
EcN: Volviendo al tema del social commerce y plataformas como TikTok, ¿en qué redes estáis presentes y cuál es vuestra estrategia en cada una?
JF: BIMANI nació en Instagram. De hecho, si no fuimos la primera marca en hacer directos mostrando productos, seguro que fuimos de las primeras, incluso antes de la pandemia. Era nuestra forma natural de comunicarnos con una comunidad que ya vivía en el móvil, en redes, y que nos descubrían y hablaban con nosotros a través de ese canal. No somos una marca nativa digital en el sentido tradicional del e-commerce, pero sí lo somos desde el punto de vista de comunidad: BIMANI nació en Instagram.
Hoy tenemos una comunidad muy potente en esa red con la que interactuamos a diario. Recibimos miles de mensajes cada día, y todos se responden. Escuchamos muchísimo el feedback, incluso recibimos ideas de producto. Tenemos un equipo de atención al cliente muy enfocado a este canal, y la propia Laura Corsini —nuestra fundadora— es quien hace los directos, muestra los productos y responde mensajes personalmente. Para nosotros, el social commerce no es una tendencia: es parte de nuestra esencia. Hemos vendido miles de productos a través de estos directos, aunque todavía hay limitaciones técnicas, como no poder etiquetar productos durante el live. Por eso, mientras Laura enseña las prendas en el directo, otra persona del equipo está en paralelo respondiendo dudas, indicando qué modelos se están mostrando, etc.
En cuanto a TikTok, estamos en una fase más incipiente. De momento todo lo que hacemos es orgánico, sin inversión en paid media. Ya hemos completado todo el proceso para entrar en TikTok Shopping y la idea es empezar a hacer directos también allí. Lo vemos como una oportunidad clave.
Además, uno de nuestros grandes objetivos este año es integrar todos esos contenidos sociales en nuestra web. Queremos que la web funcione como una plataforma complementaria: que sirva para preparar el directo, visualizarlo en tiempo real y también consultarlo después, con todos los productos vinculados. No es exagerado decir que después de cada directo en Instagram podemos alcanzar más de 300.000 visualizaciones. En directo solemos tener una media de 1.600 personas conectadas, pero luego muchos nos piden que dejemos el contenido subido para poder revisarlo. Recibimos preguntas días después sobre productos que se enseñaron, lo cual demuestra el valor a largo plazo de este formato.
Y con TikTok tenemos claro que ya no es solo una red para públicos jóvenes. El algoritmo permite descubrir marcas de forma muy natural, y se está convirtiendo en un auténtico buscador de productos y tendencias. Cada vez más gente busca directamente “vestidos para invitada” o “look de evento” en la app. Y si BIMANI no está ahí, no nos van a encontrar. Aunque nacimos en Instagram, sabemos que tenemos que evolucionar y adaptarnos.
EcN: En cuanto a vuestro contenido, ¿colaboráis con influencers o lo generáis todo internamente?
JF: La mayor parte del contenido lo generamos nosotros, tanto el de marca como el más espontáneo tipo street style, stories, etc. Nos gusta tener el control creativo y mantener una línea muy coherente con nuestra identidad.
Dicho esto, también colaboramos con influencers, pero de forma muy orgánica. Son personas afines a la marca, que nos conocen y que muchas veces nos escriben directamente para pedirnos productos para eventos u ocasiones especiales. Y lo hacemos encantados, porque creemos en ese tipo de colaboración natural, sin forzar. Al final, hoy en día todo funciona por recomendación, y estas personas son auténticos prescriptores. No es algo de lo que podamos prescindir, forma parte del ecosistema actual de consumo y comunicación.
EcN: ¿Cuál ha sido vuestra colaboración más inesperada o sorprendente?
JF: Una de las más llamativas fue la cápsula que lanzamos junto a La Vecina Rubia. Fue una colaboración a nivel de producto con alguien que, aunque mantiene el anonimato, tiene una comunidad enorme y muy comprometida. La repercusión fue brutal: visitas, ventas, crecimiento en redes… fue una auténtica locura.
También nos ha mencionado María Pombo, por ejemplo, luciendo un estileto icónico de la marca que compró ella misma. Como todo, hay perfiles que convierten más y otros que son más aspiracionales, pero que ayudan mucho al posicionamiento. Para nosotros es clave trabajar con perfiles que representen bien nuestros valores. No buscamos colaboraciones puntuales, sino relaciones a largo plazo que generen contenido auténtico y alineado con la marca.
EcN: ¿Cómo veis la evolución de los métodos de pago online?
JF: En nuestro caso, aproximadamente el 50% de los pagos ya no se realizan con tarjeta tradicional. Vemos una clara tendencia hacia métodos más cómodos y ágiles, tanto por usabilidad como por opciones como el pago a plazos.
Google Pay, Apple Pay, PayPal, Vaylet o Bizum —sobre todo este último— son cada vez más populares. Bizum, por ejemplo, se ha convertido en un método de pago extremadamente habitual y muy eficaz. También estamos implementando métodos locales como Multibanco en Portugal, adaptándonos a cada mercado.
La clave está en la conveniencia: cuánto más fácil y rápido sea para el cliente, mejor. Y creemos que esta tendencia va a consolidarse aún más en el futuro.
EcN: Dentro de los pagos aplazados, ¿qué soluciones tenéis implementadas actualmente y cómo las gestionáis?
JF: En este momento trabajamos con Klarna, especialmente porque en los mercados de Europa Central es una solución muy común. Hemos estado valorando otras opciones también, ya que en países como Francia, por ejemplo, hay alternativas locales que están ganando mucho terreno a Klarna. En ese sentido, nuestra estrategia pasa por adaptar nuestras soluciones de pago según las necesidades de cada geografía.
Aun así, los pagos fraccionados son una herramienta muy útil: nos ayudan a aumentar el ticket medio y, sobre todo, permiten a muchas clientas acceder a productos que quizá no podrían comprar de una sola vez. Es un método de pago muy conveniente y que aporta valor tanto al cliente como a la marca.
EcN: ¿Cuál es vuestro ticket medio actualmente?
JF: Nuestro ticket medio ronda los 150 euros.
EcN: ¿Cómo estáis gestionando actualmente la logística en BIMANI?
JF: En el último año hemos hecho una transformación profunda a nivel de ecosistema, tanto a nivel digital como organizativo. Hemos cambiado de ERP, lo hemos conectado con un nuevo centro logístico y con Shopify, todo con el objetivo de ganar en eficiencia operativa. Este cambio se implementó en septiembre de 2024, y ahora estamos en una primera fase de estabilización.
Actualmente, operamos desde Madrid, sirviendo tanto a clientas como a nuestras tiendas físicas. Uno de nuestros focos este año es mejorar los métodos de envío, especialmente en grandes ciudades. Queremos ser capaces de entregar en cuestión de horas, pensando en las urgencias que suelen surgir de jueves a sábado, por ejemplo.
También estamos empezando a preparar nuestras tiendas físicas para que actúen como puntos logísticos —lo que llamamos «tiendas preparadoras»— y así dar un paso más hacia la omnicanalidad. Para nosotros, que las clientas puedan ver el stock disponible en tiempo real, comprar desde cualquier punto de venta y recibir su pedido de forma rápida, es clave para mejorar su experiencia.
La logística tiene muchos retos, sobre todo por la variabilidad del servicio según la zona o incluso el código postal. Por ejemplo, el mismo transportista puede ofrecer una experiencia excelente en una zona y una muy mala en otra. Por eso valoramos mucho propuestas como la de Paack, que entienden que no se está entregando un paquete, sino atendiendo a una clienta que espera ciertos estándares de calidad.
Nuestro objetivo prioritario ahora mismo es entregar bien. Y si herramientas como la inteligencia artificial nos pueden ayudar a lograrlo, bienvenidas sean. Pero lo primero es que la experiencia sea impecable.
EcN: ¿Estáis aplicando inteligencia artificial en algún proceso?
JF: Tenemos un proyecto enfocado a aplicar IA en nuestros procesos de diseño de producto, aunque es una herramienta de uso interno y no está orientada directamente al mercado. Por ejemplo, si bien la generación de imágenes con IA todavía no está del todo lista para lo que necesitamos, sí la estamos utilizando para automatizar la redacción de descripciones de productos.
Nos adaptamos al avance del mercado, pero no pretendemos ser pioneros en cada nueva tecnología. Nuestra filosofía es aplicar la innovación con sentido práctico, allí donde aporte valor real.
