David de las Heras, abogado de formación y con una amplia trayectoria en el mundo del ocio nocturno, dirige desde más de una década Teatro Kapital, uno de los clubs más emblemáticos de Madrid. Tras pasar por locales como Hoyo 19 o Bisú y una etapa en el Ayuntamiento de Madrid, asumió la dirección estratégica de este espacio icónico de siete plantas, que combina música, gastronomía y espectáculo en pleno triángulo del arte de la capital.

Ecommerce News (EcN): ¿Qué es Teatro Kapital?

David de las Heras (DH): Kapital está inspirado en Madrid. Es un espacio de 4.500 metros cuadrados con siete plantas dedicadas al ocio, situado en pleno triángulo del arte, junto al Museo Reina Sofía, el Thyssen-Bornemisza y el Prado.

En las últimas plantas hemos creado Quinto Elemento, un restaurante-espectáculo que por la noche ofrece shows inmersivos y, durante el día, un concepto gastronómico de alto nivel apoyado en tecnología de vanguardia: pantallas LED espectaculares, una bóveda retráctil y una experiencia inmersiva que acompaña a la comida. Somos conscientes de que lo esencial en un restaurante es comer y conversar, pero nos gusta ir más allá y entretener también al cliente.

El resto del edificio alberga tres pistas de baile con distintos estilos musicales, zonas de reservados y un karaoke. Nuestro público es muy diverso, con propuestas adaptadas a diferentes perfiles y precios. Por eso el marketing digital, las redes sociales y el e-commerce juegan hoy un papel clave para dar a conocer toda esta oferta.

EcN: ¿Cómo se ha digitalizado el ocio nocturno?

DH: Cuando nació Teatro Kapital, y más aún cuando yo llegué al grupo, las redes sociales aún no existían y ni las personas ni las empresas las utilizaban para comunicarse. La gente se relacionaba en los bares, en las cafeterías de la universidad o en espacios públicos, y nuestras estrategias de marketing se basaban en lo físico: carteles publicitarios y flyers repartidos a la salida de la universidad.

Hoy todo ha cambiado. Las nuevas herramientas de comunicación permiten conectar de forma más directa y sencilla con el consumidor. Con un simple mensaje de WhatsApp y un enlace podemos llegar a miles de personas y facilitarles la compra de entradas online.

EcN: ¿Qué porcentaje de ventas corresponde actualmente con la online?

DH: La venta online crece cada día más, aunque depende mucho del tipo de producto que se ofrezca. En nuestro caso, al ser un club cuya experiencia es bastante similar todas las noches, el comportamiento del público difiere del de otros espacios como Fabric, donde cada sesión se centra en un artista distinto y eso influye directamente en la asistencia.

En estos casos, la campaña de comunicación debe adaptarse a la fuerza del artista y al canal más adecuado para llegar a su público. Además, las estrategias de venta permiten segmentar precios por tramos: los primeros clientes pueden acceder a un precio más bajo y, a medida que se acerca la fecha, las entradas suben de valor. Esto no solo ayuda a optimizar ingresos, sino que también permite generar mayor expectación con el cartel de «aforo completo» y ajustar recursos de personal en función de la demanda.

EcN: ¿Qué ventajas os ha aportado la venta online de entradas?

DH: En el sector del entretenimiento la diferencia está en la capacidad de emocionar al público. Hoy en día hablamos mucho de nuevas formas de conectar con el cliente —ya sea a través de redes sociales o de la inteligencia artificial—, pero en nuestro caso el verdadero activo es conseguir que el cliente se enamore de la experiencia y quiera volver.

La venta online ha facilitado el acceso y la seguridad en el proceso, pero lo más importante sigue ocurriendo dentro del club, cuando el usuario vive la experiencia en primera persona. A diferencia de plataformas como Amazon, donde el valor está en la rapidez y en la eficiencia de la compra, en nuestro sector la clave es lo que somos capaces de hacer sentir.

Tras la pandemia hemos visto un auténtico boom en la oferta de clubs con propuestas similares, lo que nos ha llevado a diferenciarnos a través de fiestas temáticas y productos adaptados a distintos públicos: desde los jueves, enfocados a un público más joven, hasta los sábados, donde predominan clientes que buscan una experiencia más premium con reservados y botellas. Todo ello apoyado en una estrategia de comunicación digital muy segmentada y en un sistema de pago online seguro y transparente.

Además, hay que distinguir entre el consumo recurrente de un club y el de un evento puntual, como un concierto o una sesión con un DJ internacional. En este último caso, la venta anticipada cobra más relevancia porque el público quiere garantizarse la entrada. Por eso es clave que las compras online ofrezcan beneficios reales al cliente y un valor añadido frente a la compra en taquilla.

Por ejemplo, con la asistencia de un DJ internacional posiblemente se compran el 70% de las entradas online, pero también hemos tenido casos del 80% e incluso del 100%.

EcN: ¿Ofrecéis algún método de pago innovador?

DH: Contamos con una pasarela de pago propia a través de TicketClub y mantenemos una alianza estratégica con Fever, que para nosotros ha sido siempre un partner clave en la comunicación de nuestras salas, especialmente en el caso de Fabrik.

Fabric, situada a las afueras de Madrid, se ha consolidado como un referente internacional del techno, atrayendo a los artistas más importantes tanto a nivel nacional como internacional. Su trayectoria ha sido fundamental para que como compañía hayamos aprendido, mejorado procesos y reforzado nuestra estrategia de la mano de socios como Fever, que continúa siendo uno de nuestros principales aliados.

De hecho, Madrid se ha posicionado recientemente como la segunda ciudad del mundo más atractiva para el ocio nocturno, según un estudio publicado en agosto.

EcN: ¿Cuál es el precio medio que llega a pagar un cliente cuándo reserva online?

DH: En el caso de Teatro Kapital, al tratarse de un club recurrente, contamos con una oferta muy atractiva antes de la 1 de la mañana: entrada con dos copas incluidas por 25 euros, más 2 euros de gastos de gestión.

En el caso de los DJs, el precio depende directamente del caché del artista. No es lo mismo contratar a un DJ que cobra 200.000 euros que a uno cuyo caché alcance los 300.000. Además, con un único DJ no siempre se garantiza llenar el aforo, por lo que normalmente se construye una propuesta en formato festival que resulte más atractiva para el público.

Actualmente, la compañía está trabajando en el lanzamiento de una nueva marca de festivales llamada Loop, que se estrenará en septiembre. Será un proyecto enfocado al house comercial de alto nivel y, en su primera edición, contará con artistas como The Martinez Brothers y Solomun. En estos casos, los precios son dinámicos y varían en función de la cercanía del evento, por lo que los usuarios pueden consultar en la web de Fabrik la tarifa actual, la próxima subida o el precio final el mismo día del evento.

EcN: ¿Os habéis planteado abrir una marca de merchandaising o ded otro tipo de productos?

DH: Actualmente, contamos con una pequeña tienda de merchandising con nuestra marca, aunque todavía no hemos alcanzado el volumen que nos gustaría. Sin duda es un desafío que veremos crecer en los próximos años, sobre todo porque cada vez recibimos más público extranjero que demanda este tipo de productos y exige que se hagan bien.

En nuestro caso, preferimos avanzar con cautela: sabemos que el merchandising no es un negocio sencillo. Implica disponer de stock, gestionar embalajes, envíos, cambios… y no es nuestro ámbito de especialización. Nuestra verdadera fortaleza está en crear experiencias y divertir a la gente.

Por eso, aunque ofrecemos algunos artículos en nuestras sedes, para desarrollar de forma sólida la parte digital y de e-commerce nos gustaría encontrar un partner especializado que nos ayude a llevarlo al siguiente nivel.

EcN: ¿Cómo trabajáis el marketing en redes sociales? ¿Habéis colaborado con influencers?

DH: Nuestro objetivo es que todo el mundo hable bien de nosotros. Sin embargo, no somos muy partidarios de trabajar con influencers en el sentido más tradicional, ya que en muchos casos el sector se ha convertido en algo muy complicado: tienen tarifas muy altas y hay que dárselo todo gratis. 

En los últimos años, sin embargo, hemos visto un cambio de tendencia. Apostar por perfiles más pequeños suele ser más interesante y ofrece mejores resultados sin necesidad de dar tanto a cambio. En esos casos sí colaboramos, siempre que la persona comparta los valores de la marca, conecte con nuestro target y sea realmente afín a nuestra propuesta.

EcN: ¿Utilizáis herramientas de análisis de datos para entender en profundidad a vuestro consumidor y el resultado de vuestras estrategias?

DH: Es un área en la que todavía tenemos mucho por mejorar. Ahora mismo el análisis lo hacemos de forma bastante rudimentaria y es uno de los retos en los que estamos trabajando. Nuestro principal hándicap es que, al disponer de siete plantas, a veces resulta complicado saber qué está haciendo el público en cada momento.

Donde más información recogemos es a través de nuestro club de fidelización. Eso nos permite conocer a los clientes más afines a la marca, analizar el tipo de fiestas a las que asisten, el número de veces que nos visitan al mes, los días de la semana que prefieren, cuánto consumen o incluso a qué hora suelen llegar. Con esos datos personalizamos las comunicaciones e invitamos a cada cliente a las fiestas que más encajan con sus gustos.

Además, esta información también nos ayuda a adaptar la política de precios para evitar aglomeraciones en eventos con gran demanda. En todo este proceso, la seguridad es prioritaria: en Teatro Kapital siempre hemos apostado por sistemas cerrados que protejan los datos de nuestros clientes.

EcN: ¿Cuáles son vuestros principales KPIs?

DH: Más allá de los indicadores habituales —asistencia, número de reservados o consumiciones vendidas—, uno de los KPIs que más seguimos es la capacidad de atraer público a primera hora. Analizamos qué estrategias han funcionado mejor, por ejemplo, si una oferta agresiva nos ha permitido llenar antes la sala.

También medimos a qué hora llega la gente, cuándo se va, en qué momento se concentran las ventas o cómo podemos optimizar equipos y recursos. Con esos datos después diseñamos mensajes y ofertas específicas para targets concretos, adaptando tanto el día como la hora de la semana.

EcN: ¿Cuál ha sido el crecimiento en facturación respecto al año anterior?

DH: El último ejercicio hemos crecido en torno a un 10-15% en términos de experiencia global. Habría que analizar si este aumento se debe a acciones concretas, como el impulso de los reservados premium o el lanzamiento del restaurante tras la pandemia.

Este nuevo espacio gastronómico ha elevado la edad media del público y nos ha permitido ofrecer una propuesta más premium. Al destinar parte de nuestra superficie a esta experiencia de restaurante y espectáculo, hemos podido dejar de depender tanto del volumen y apostar por la calidad, atrayendo a un público con mayor poder adquisitivo que busca disfrutar de Madrid como destino global.

EcN: ¿Cuántos trabajadores tiene actualmente Teatro Kapital?

DH: Entre el restaurante, la discoteca y las oficinas somos unas 250 personas, y unas 550 en todo el grupo. El grupo cuenta con varias empresas: desde una constructora hasta una licorería en Fuenlabrada que abastece a todas nuestras salas, pasando por Fabrik y sus festivales.

Al final somos una gran familia que depende de dos familias fundadoras, que han hecho un esfuerzo titánico por mantener la compañía en un sector muy exigente, donde además la entrada de fondos de inversión está transformando el mercado.

EcN: ¿Cómo ha cambiado el ocio nocturno en los últimos cinco años, especialmente tras la pandemia?

DH: El cambio ha sido radical. Antes era normal pagar en la puerta o entrar gratis sin problemas, pero tras la pandemia eso se acabó. Con el aforo reducido y menos locales disponibles, la gente entendió que debía precomprar su entrada o corría el riesgo de quedarse fuera.

Ese hábito se ha consolidado. Aunque ahora la oferta ha vuelto a crecer, el público está más concienciado de que la experiencia tiene un valor y de que hay que pagar para disfrutarla. El reto, eso sí, es que han surgido muchos locales nuevos sin experiencia en el sector, con propuestas poco sostenibles y una estructura de costes difícil de mantener.

En nuestro caso, lo más importante es que el cliente confíe en la marca Kapital: que sepa que es un sitio seguro, divertido, transparente en precios y sin engaños. Queremos que hable bien de nosotros, tanto si precompra la entrada como si la adquiere en la puerta.

EcN: ¿Y cómo crees que evolucionará el ocio nocturno en los próximos 5 o 10 años?

DH: Creo que irá hacia una mayor especialización, pero me gustaría que se mantuviera el espíritu democrático de Kapital: un espacio en el que conviven distintos públicos, donde hay tanto pista como zonas premium para quienes quieran celebrar algo especial o gastar más.

No me gustaría que Madrid siguiera el camino de Londres, donde proliferan los clubs privados que segmentan a la sociedad en guetos. Una de las grandes fortalezas de Madrid es precisamente lo contrario: una oferta amplia y accesible para todos los públicos, y a la vez un ocio premium mucho más económico que en otras capitales europeas.

Hoy en día es diez veces más barato disfrutar del lujo en Madrid —ya sea en un buen restaurante, en un reservado o detrás de un DJ— que en otras grandes ciudades. Esa es una ventaja competitiva enorme y un gran atractivo para el público internacional.

EcN: Aunque vuestro cliente principal es B2C, ¿trabajáis también con un modelo B2B?

DH: Sí, contamos con un porfolio muy amplio. La incorporación del restaurante, abierto todos los días del año desde la mañana hasta la noche, nos ha permitido diversificar y organizar grandes eventos para empresas.

En cuanto al e-commerce, nuestra fortaleza está en llegar al cliente final, ya sea directamente o a través de partners como Fever. Aun así, seguimos explorando nuevas vías. Por ejemplo, hemos investigado bastante en soluciones como chatbots, aunque todavía no hemos encontrado la herramienta adecuada: los costes son altos y resulta difícil transmitir la pasión que queremos que sienta el cliente.

Nuestro objetivo es seguir avanzando en esa línea, siempre dentro de nuestras posibilidades, presupuesto y filosofía.