Por Borja Iribarne, fundador y CEO de ProfesorCBD.

ProfesorCBD nació en 2018 con 450 euros de mi bolsillo. Ese dinero se utilizó para registrar la marca, montar una web basiquísima  y comprar un pequeño lote de producto. No había equipo, ni almacén, ni estructura. Cada pedido se preparaba manualmente, y cada error tenía consecuencias inmediatas.

Cuando no hay margen financiero, desarrollas una forma distinta de tomar decisiones. No puedes permitirte confundir actividad con progreso. Cada inversión tiene que justificarse y cada canal tiene que demostrar que fortalece el negocio, no solo que lo hace crecer.

Este enfoque contrasta con la narrativa dominante en el ecosistema startup durante los últimos años, cuando el crecimiento rápido se convirtió en el principal indicador de éxito. Era habitual priorizar la adquisición, la expansión o el posicionamiento, incluso cuando la rentabilidad quedaba en segundo plano. El acceso fácil a la financiación permitía operar con esa lógica. El contexto ha cambiado. Solo en 2023, más de 3.200 startups colapsaron tras haber recaudado más de 27.000 millones de dólares, muchas de ellas incapaces de sostener su modelo tras expandirse demasiado rápido. El crecimiento, por sí solo, ha dejado de ser una garantía de supervivencia.

ProfesorCBD, que nació sin red económica de ningún tipo, ha logrado, siete años y medio después, no sólo permanecer en pie, sino superar los 1,2 millones de euros de facturación anual en 2025, sumar más de 110.000 clientes y, por primera vez, cerrar el año con EBITDA positivo. En este tiempo, hemos cerrado varias rondas de inversión privada, incluida una de un millón de euros en 2022 —la mayor del sector cannábico en España en ese momento—, pero hemos invertido cada euro con la puntería de un francotirador. Y actualmente operamos sin deuda bancaria. 

Cuando el crecimiento introduce fragilidad

También hemos cometido errores. A medida que el negocio empezó a ganar tracción, hicimos lo que hacen la mayoría de ecommerce en expansión: invertir más en adquisición y abrir nuevos canales. Algunos funcionaban bien en apariencia. Generaban pedidos, aumentaban la facturación y transmitían la sensación de que el modelo se estaba acelerando.

Pero, con el tiempo, empezaron a aparecer señales que no encajaban. La facturación crecía, pero el beneficio no lo hacía al mismo ritmo. En algunos casos, incluso desaparecía. El problema no estaba en la demanda, sino en su calidad. Determinados canales exigían descuentos más agresivos, tenían mayores tasas de incidencia o introducían una complejidad operativa que no era evidente al principio. Cada pedido sumaba volumen, pero no fortalecía el negocio.

Reducir inversión en esos canales implicó aceptar una desaceleración temporal. Fue una decisión incómoda, porque el crecimiento es una métrica visible y su ralentización se percibe como un retroceso. Pero esa corrección permitió recuperar el equilibrio operativo. Y nos aportó una enseñanza: hay un crecimiento que construye y otro que erosiona.

La caja como criterio de decisión

Durante años operamos con una lógica sencilla: si un canal no generaba valor de forma consistente, se abandonaba. No importaba si aportaba volumen o visibilidad. Si no fortalecía el modelo económico, no tenía sentido mantenerlo.

Esta disciplina obliga a tomar decisiones que, desde fuera, pueden parecer conservadoras. Significa no escalar todo lo que crece. No ampliar estructura antes de tiempo. No perseguir todas las oportunidades.

A medida que el volumen aumenta, también lo hace la complejidad. Más productos, más proveedores, más variables. Por eso, el análisis de la contribución real de cada canal y cada producto se ha convertido en una parte central de nuestra operativa. Para el equipo de ProfesorCBD, el documento de márgenes de producto es, ante todo, una herramienta de gestión. Nos permite entender qué parte del negocio es realmente sólida y cuál solo lo parece.

Crecer sin crear rigidez

Otro de los aprendizajes clave ha sido entender que la estructura debe adaptarse al negocio, no al revés. Durante el último ciclo expansivo del ecommerce, muchas empresas construyeron equipos anticipando un crecimiento que aún no se había consolidado. Cuando el contexto cambió, esas estructuras se volvieron difíciles de sostener.

Para ProfesorCBD, mantener un equipo núcleo reducido y complementar capacidades con colaboradores externos ha sido una herramienta de supervivencia, que nos ha permitido ser flexibles a cada paso sin comprometer la estabilidad.

La diferencia que introduce la rentabilidad

Alcanzar break-even en mayo de 2024 marcó un punto de inflexión para ProfesorCBD. Como empresa rentable, hemos dejado de depender de la financiación externa para sostener la actividad.  Hoy, el hecho de operar sin deuda bancaria es simplemente la consecuencia de ese proceso. No es un objetivo en sí mismo, sino el resultado de haber construido un modelo que se sostiene. Esa independencia cambia la naturaleza de las decisiones. Permite priorizar la solidez sobre la velocidad.

El ecommerce sigue siendo una oportunidad extraordinaria, con el 70% de la población adulta en España comprando online regularmente. Pero ha dejado de ser un entorno en el que cualquier crecimiento es válido: la consultoría estratégica McKinsey & Company ya antepuso en su informe de 2024 el profitable growth (crecer de forma rentable) al growth at all costs (crecer a toda costa).  La diferencia no está en quién crece más rápido, sino en quién construye algo que puede sostenerse. Y, en nuestro caso, haber empezado esta aventura con sólo un puñado de euros ha sido la mejor forma de anticiparnos.