Con el aumento de los consumidores online en respuesta a las restricciones comerciales impuestas por la crisis del COVID-19, las organizaciones tienen que aprender a moverse rápido para crear o mejorar su e-commerce. Poner en marcha las medidas adecuadas y diseñar los indicadores clave de rendimiento al principio del proceso de creación de un negocio online es tan importante como moverse rápido.

Si bien el alcance de todas las implicaciones económicas del COVID-19 todavía no se puede medir con certeza, está claro que el impacto de la pandemia en el comercio minorista es ya significativo, a medida que los consumidores transfieren sus compras al canal online. En China, las compras a través de internet han aumentado de 15 a 20 puntos porcentuales, mientras que en países como Italia el comercio electrónico ha aumentado un 81 por ciento en comparación con la última semana de febrero. Los consumidores estadounidenses han seguido en gran medida el mismo patrón, al igual que los españoles. Con el colapso de las compras físicas debido al cierre de los comercios minoristas no esenciales, las estrategias de las empresas tienen que centrarse en fortalecer su presencia en los canales digitales y, en aquellos casos en los que las empresas no cuentan con un e-commerce operativo, construir un negocio online desde cero. 

Esta realidad es particularmente relevante en España, donde, aparte del impulso esperado al comercio con consumidores, las PYMES aportan el 65% del PIB y el 75% de los puestos de trabajo. Muchas de estas empresas carecen de un canal digital relevante y tendrán que adaptarse rápidamente a la nueva forma digital de relacionarse con los clientes y con proveedores. Estos proveedores, incluyendo grandes empresas, igualmente necesitarán capacidades digitales y otras de gestión remota como inside sales para gestionar sus relaciones comerciales y de servicio con clientes PYMES.

Desde McKinsey & Company, hemos analizado que las empresas pueden crear y poner su site de comercio electrónico en funcionamiento en mucho menos tiempo del que creen. De hecho, una mala comprensión de lo que es realmente posible con la tecnología digital puede ser uno de los obstáculos más significativos para moverse con rapidez. Así lo constata el reciente libro elaborado por McKinsey “Fast time: cómo los ganadores digitales establecen la dirección, el aprendizaje y la adaptación” (Amazon Publishing, febrero de 2020). Las bajas aspiraciones conducen a resultados más modestos, incluso insignificantes. Desde nuestra experiencia, se pueden lanzar negocios completamente nuevos en menos de cuatro meses. 

Normalmente, una empresa requiere al menos de seis a nueve meses para poner una solución digital en pleno funcionamiento (y a menudo considerablemente más tiempo al externalizar el trabajo a múltiples proveedores y agencias, cuya coordinación ralentiza los tiempos de ciclo). Tuvimos la oportunidad de comprobar esta tesis en un caso real en una cadena de comercio minorista europea que tiene alrededor de 1.000 tiendas físicas en todo el mundo. La cadena, propiedad de un fondo de capital privado, no contaba con un e-commerce. 

Aunque anteriormente había considerado impulsar el canal de venta digital, existían serias preocupaciones sobre si alguna vez pudiera funcionar, dado el surtido, el concepto e incluso las limitaciones de la marca. A pesar de estas consideraciones, la empresa se vio obligada a tomar medidas ante una serie de presiones internas y externas desde la demanda de los consumidores hasta las restricciones competitivas. Trece semanas más tarde, tenía un negocio de comercio electrónico en pleno funcionamiento en una de las regiones en las que operaba. Su lanzamiento tuvo éxito desde el primer mes, generando casi 3 por ciento de crecimiento de los ingresos dentro de la región elegida, triplicando el tamaño promedio de la cesta de compra en comparación con las tiendas minoristas, y manteniendo una alta puntuación de satisfacción del cliente. Cuando COVID-19 comenzó a interrumpir las rutinas diarias en Europa, los ingresos del comercio electrónico aumentaron el triple casi de la noche a la mañana. En base a este caso, analizamos las lecciones más importantes de moverse con rapidez y agilidad. 

Ser pragmático

Antes de que comenzara el trabajo de este lanzamiento de negocio de comercio electrónico, el comité directivo de la empresa se reunió para discutir la ambición del esfuerzo. La palabra que dominó esa discusión fue: «pragmatismo». En lugar de intentar lanzar una tienda online en todos los mercados a la vez, el CEO de la compañía optó por ir al mercado con una mayor rapidez en geografías limitadas y con una oferta limitada con el fin de ganar tracción, y posteriormente, escalar progresiva y agresivamente. 

En cuestión de días, un nuevo equipo constituido para liderar el proyecto creó un plan completo semana a semana que cubría todos los aspectos, desde la creación de puntos de contacto de pruebas al cliente, creación del almacén y su equipo, hasta la fotografía y creación de copies para cada uno de los 800 productos que incluía la oferta del retailer. Todas las iniciativas no relevantes se pospusieron, priorizando aquellos esfuerzos que tuvieran impacto directo en el cliente. Este ejercicio de revisión quincenal también creó oportunidad para solucionar problemas una vez se puso en marcha el proyecto y tuvieron que corregirse algunos pasos. Esta lección se repitió por segunda vez cuando el equipo directivo de la compañía reevaluó los planes de escalado de COVID-19. El equipo se centró, en su lugar, en fortalecer aún más la tienda online, posibilitando las compras digitales en tiempo de confinamiento. 

Apoyar a los equipos remotos

A medida que la pandemia COVID-19 se propagó, se intensificó el esfuerzo de la cadena minorista para perfeccionar su nuevo e-commerce. El equipo, al igual que los trabajadores de todo el mundo, tuvo que aprender rápidamente a colaborar de forma remota. Las lecciones de esa experiencia derivan en las siguientes conclusiones:

— Invertir en adopción y estandarización. No es suficiente tener las mejores herramientas de colaboración disponibles. El nivel de familiaridad de las personas con las herramientas de colaboración varía, así que es preciso dedicar tiempo a la formación de las personas para usarlas bien. También conviene estandarizar qué herramientas utilizar. En un esfuerzo por moverse rápidamente, las personas tienden a usar aquellas herramientas que mejor conocen, lo que a menudo resulta en el uso de herramientas incompatibles.

— Invertir en herramientas y soporte adecuados como, por ejemplo, facilitar conexión Wi-Fi actualizada y distribuir módems 4G o 5G.

— Mantenerse comprometido con lo que funciona. Resolver problemas nuevos, ya sean previstos e imprevistos, conduce al desafío de descubrir los problemas e innovar con soluciones mediante prueba y error, aplicando la metodología Agile. Es preciso mantener registros frecuentes y realizar un seguimiento del progreso.

— Entender que en un momento de crisis, los miembros del equipo tienen responsabilidades personales y familiares que también deben manejar. La empatía y flexibilidad son claves.

Sea claro con las responsabilidades: asignar responsabilidad y liderazgo, no tareas

Un elemento crucial para aumentar la velocidad durante el lanzamiento del comercio electrónico por parte de la cadena minorista de este caso fue designar con claridad qué equipos eran responsables de qué tareas y darles el espacio para completar su trabajo. El comité directivo creó cuatro equipos con la responsabilidad de flujos de trabajo específicos y de parte del customer journey. A continuación, se dio un paso atrás, dando a los equipos la responsabilidad y flexibilidad para resolver cada problema no planificado que se producía, posibilitando la creatividad en las soluciones. Los cuatro equipos y sus tareas fueron las siguientes: 

— El equipo de tecnología y diseño se encargó de definir la arquitectura de microservicios, incluido el diseño de código y del concepto de tienda online con los clientes. También tuvo que desarrollar capacidades tecnológicas para conectar el back-end de la tienda con el sistema de gestión de almacenes para sincronizar el inventario y la gestión de pedidos. El equipo lideraba el customer journey desde el momento en que el cliente entraba en la tienda online hasta el momento en que un pedido aparecía reflejado en los dispositivos de los responsables del almacén. Con el tiempo, la tecnología se desarrolló hasta el punto en el que casi todos los cambios de nivel de contenido se podían hacer sin la participación del desarrollador.

 — El equipo de operaciones se encargó de crear y poner en marcha el almacén: el establecimiento de estaciones de embalaje y carros de recogida, la creación del equipo humano del almacén y del equipo de atención al cliente, en contacto con transportistas e intermediarios, detallando todos los procedimientos para tener capacidad de respuesta ante todos los posibles escenarios. Este equipo lideraba la parte del customer journey que comenzaba cuando el almacén recibía un pedido y terminaba cuando el cliente recibía su paquete. 

— El equipo de la oferta se encargó de analizar al completo el surtido de productos disponibles, eligiendo las 800 mejores SKUs para lanzar (basados en múltiples criterios cuantitativos y cualitativos, por ejemplo, «shippability» de artículos como helados y cristalería frágil, tamaño para adaptarse a cajas existentes y ajuste lógico con otros productos en el surtido) y obtener muestras para fotografiar, medir y crear fichas de producto. Era propietario de la parte del customer journey que cubre todos los pasos necesarios para que un cliente encuentre, entienda y elija un producto. Como tal, el equipo trabajó en estrecha colaboración con el equipo de tecnología y diseño en las fases iniciales.

— El equipo de marketing, que comenzó nueve semanas antes del lanzamiento, creó un detallado plan de lanzamiento de marketing, estableciendo un sistema estructurado de gestión de relaciones con los clientes y campañas quincenales para aumentar la base de datos (triplicada antes del lanzamiento), trabajó con una agencia externa para diseñar una campaña de lanzamiento creativo, y planeó una operación en la que todo el contenido y merchandising (carteles, camisetas y bolsas) se implementara al unísono en el día del lanzamiento en las tiendas, redes sociales, publicidad en buscadores, influencers y varios canales de relaciones públicas. Este equipo era el propietario del recorrido de customer decision, hasta el momento en que un cliente aterrizara en la página de inicio por primera vez.

Diariamente, todos los equipos se reunían para actualizarse sobre los desarrollos más recientes. Este hábito, junto con otras prácticas Agile, como la planificación semanal, las pruebas quincenales, las retrospectivas y el uso de herramientas de colaboración (como por ejemplo Slack), era el contrapeso perfecto para la independencia del flujo de trabajo y aseguraba que todos estuvieran sincronizados en todo momento.

Aprender y adaptarse

Poner en marcha las medidas adecuadas y fijar los indicadores clave de rendimiento (KPIs) al principio del proceso de crear un negocio de comercio electrónico es tan importante como moverse con rapidez. Permite a las empresas realizar un seguimiento del progreso para que puedan aprender, adaptarse e impulsar la mejora continua. No es suficiente medir la conversión general o la conversión por canal. En su lugar, las empresas necesitan métricas más granulares, por ejemplo, para identificar las cohortes de clientes relevantes, medir las microconversiones y, a continuación, mejorar continuamente. Las métricas o indicadores clave de rendimiento que son demasiado altos no proporcionan una hoja de ruta lo suficientemente clara. Este concepto, en particular, es crucial porque el lanzamiento de un e-commerce es un programa de mejora continua. En nuestro ejemplo, el comité directivo decidió desde el principio que el objetivo de la iniciativa de comercio electrónico era lanzar rápidamente un negocio que pudiera ganar tracción dentro de una sola región y luego usarlo para aprender y mejorar antes escalar a nivel mundial. 

La compañía sabía que, en primer lugar, necesitaba construir un músculo para operar y optimizar un negocio digital internacional, y que la mejor manera de hacerlo era aprendiendo haciendo. Después de un lanzamiento exitoso, por ejemplo, el equipo pasó un mes analizando puntos débiles y cuellos de botella para experimentar con nuevas soluciones para mejorar la experiencia continuamente. Fue capaz de actuar rápidamente porque había establecido un modelo de hoja de cálculo simple para realizar un seguimiento del progreso. El equipo lo revisó diariamente las dos primeras semanas y luego semanalmente. A continuación, agregó nuevas métricas a medida que los objetivos evolucionaban. Por ejemplo, al centrarse en el crecimiento de segmentos B2B, se realizaba un seguimiento diario del número de pedidos e ingresos para los clientes B2B. Cuando el objetivo era mejorar las operaciones, se rastreó la velocidad del picking y el porcentaje de pedidos diarios.

El equipo también desarrolló prototipos para varias funcionalidades nuevas para probar con los clientes, abandonando aquellas que no cumplían con las expectativas.  Al mantener un ritmo semanal de sprint, fue posible alejarse de las ideas sin relevancia y generar ideas nuevas constantemente hasta que el equipo encontró las que funcionaban. Semana a semana, las mejoras y lecciones acumuladas, después de tres meses el negocio del comercio electrónico había madurado. Construir un negocio de comercio electrónico desde cero no es sencillo. Pero la experiencia ha demostrado que un programa correctamente estructurado no sólo puede ayudar a lograrlo, sino hacerlo mucho más rápido de lo que muchos podrían pensar que es posible.