Fundada en 2004 en Viseu, Piranha Global es un grupo portugués especializado en el sector profesional del tatuaje, el body piercing y el maquillaje permanente. Su actividad se estructura en tres áreas complementarias: Piranha Studios, Piranha Lab y Piranha Supplies. Con ventas y socios en más de 40 países, la compañía combina investigación y desarrollo de productos, eCommerce y distribución internacional. 

En esta entrevista, hablamos con Pedro Dias, fundador, Chairman y CMO de Piranha Global, sobre la evolución internacional de la compañía, la importancia del eCommerce y los desafíos logísticos de operar en diferentes mercados. También abordamos la gestión del stock, la innovación de productos, la inteligencia artificial, la sostenibilidad y las perspectivas de crecimiento del grupo.

Ecommerce News (EcN): Piranha Global nació en Viseu en 2004 y hoy tiene presencia comercial en más de 40 países. Cuando comenzasteis este proyecto, ¿imaginabais alcanzar esta dimensión internacional? ¿Qué papel han desempeñado el eCommerce y la logística en este recorrido?

Pedro Dias (PD): La ambición de construir algo relevante siempre estuvo presente. Lo que no era posible anticipar era el recorrido exacto, los mercados que alcanzaríamos o la velocidad con la que cambiaría el negocio. El eCommerce tuvo un papel decisivo porque hizo que nuestros productos fueran accesibles más allá de nuestra presencia física y comercial. Nos permitió presentar las marcas, llegar a nuevos profesionales y aprender de la demanda de diferentes mercados.

Conquistar un mercado y conseguir atenderlo son desafíos inseparables. La comunicación puede generar una primera compra; la calidad del producto y de la operación determina si existe una segunda. Por eso, la expansión internacional exige que la promesa comercial vaya acompañada de la capacidad de abastecimiento, expedición y atención al cliente. Nuestro objetivo es construir relaciones duraderas y económicamente sostenibles en cada mercado.

EcN: Cuando un cliente realiza un pedido en vuestra tienda online, ¿qué ocurre entre bastidores hasta que el producto llega a sus manos? ¿Cómo organizáis la operación logística para garantizar que todo funcione correctamente?

PD: Probablemente, lo que más sorprendería sería darse cuenta de cuántas decisiones hay detrás de un pedido aparentemente sencillo. El cliente ve un producto disponible y una previsión de entrega. Para cumplir esa expectativa, necesitamos información correcta, stock fiable, preparación rigurosa y coordinación con los socios de transporte. En nuestro sector, muchos productos son instrumentos de trabajo. Un fallo puede interferir en la agenda de un profesional o en la actividad de un estudio. Eso confiere a la operación una responsabilidad añadida.

La organización pasa por conectar la gestión comercial, el almacén y la atención al cliente. Estamos profundizando en la integración entre el ERP y el eCommerce precisamente para reducir tareas manuales y mejorar la consistencia de la información. La excelencia operativa empieza antes de la expedición: empieza en la calidad de los datos y en la claridad de los procesos.

EcN: Piranha Global ha desarrollado productos innovadores, como META Workstation. ¿Ha habido algún producto cuyo desarrollo o lanzamiento os haya obligado a replantear la logística, el almacenamiento o la distribución?

PD: La META Workstation es un buen ejemplo de la diversidad de exigencias dentro de nuestro ecosistema. Desarrollar una estación de trabajo plantea cuestiones muy diferentes de las asociadas a un consumible: ergonomía, materiales, montaje, protección y transporte forman parte de la misma decisión de producto. El principio que orienta nuestro trabajo es involucrar a la operación durante el desarrollo. Un producto tiene que funcionar bien en el estudio, pero también necesita ser producido de forma consistente y llegar al cliente en las condiciones adecuadas.

La apuesta por el mobiliario, con el desarrollo de la META Workstation y, más recientemente, de la Piranha Workstation 1.0, nos obligó a replantear el aprovisionamiento, el control de calidad y el transporte. El desafío era hacer llegar una estación de trabajo de más de 80 kg a los estudios de tatuaje de forma rápida, segura y económicamente viable. Conseguimos una entrada rápida en el mercado europeo a través de distribuidores profesionales y de modelos híbridos, que combinan operadores logísticos externos (3PL) y expedición directa al cliente (dropshipping). En el caso de este mobiliario, los costes logísticos han limitado, por ahora, la expansión a Estados Unidos y Asia. La decisión es avanzar cuando consigamos garantizar una operación económicamente viable y un servicio consistente.

EcN: En un sector tan especializado, ¿algún producto os ha sorprendido por su éxito comercial o por una demanda superior a la prevista? ¿Cómo anticipáis estas fluctuaciones y gestionáis el stock para evitar roturas o excesos de inventario?

PD: La demanda real no siempre coincide con nuestras expectativas. La proximidad a los profesionales nos ayuda a identificar necesidades, pero es la respuesta del mercado la que confirma la relevancia de un producto. Cuando un producto crece por encima de lo previsto, la prioridad es entender si estamos ante una tendencia sostenida, un efecto de campaña o un pedido excepcional.

Nuestra orientación es cruzar el historial de ventas con la rotación por referencia, los plazos de los proveedores, las campañas previstas y la información del equipo comercial. Queremos proteger la disponibilidad de los productos esenciales, evitando al mismo tiempo inmovilizar capital en referencias con poca rotación. La gestión del stock es también gestión del servicio y de la tesorería.

El desafío es particularmente evidente en las marcas y los productos propios desarrollados por Piranha Lab. Un caso paradigmático fue la entrada de un distribuidor en Japón para Revolution Needles, nuestra marca premium de agujas. El volumen de los pedidos japoneses superó las previsiones y presionó rápidamente los stocks. Además, el perfil de la demanda era diferente: referencias con poca presencia en Europa tenían una demanda significativa en aquel mercado. El aprendizaje fue claro: entrar en un nuevo mercado exige prever tanto el volumen como la composición de la demanda.

EcN: Viseu no es precisamente uno de los grandes centros logísticos de Portugal. ¿Qué ventajas os ha aportado mantener vuestra base en el interior del país y qué dificultades habéis tenido que superar para competir a escala internacional?

PD: Viseu nos dio raíces, proximidad y condiciones para construir una identidad propia. La conexión con el territorio también nos ayudó a mantener un contacto directo con el negocio y con las personas que lo hacen posible. Tener una base en el interior exige decisiones conscientes. El acceso a determinadas competencias especializadas puede ser más difícil, y una operación internacional obliga a trabajar bien con socios que están en otras geografías.

Nuestra respuesta pasa por combinar conocimiento interno con competencias externas y tecnología. Queremos mantener en Viseu la capacidad de decidir, crear y desarrollar, mientras construimos una red capaz de apoyar la expansión. La ubicación influye en la operación, pero la competitividad depende sobre todo de la calidad de lo que entregamos y de la consistencia con la que lo hacemos.

EcN: El mercado del tatuaje ha evolucionado mucho en los últimos años y la competencia es cada vez más internacional. ¿Qué diferencia a Piranha Global de otras empresas del sector y qué hace que los profesionales vuelvan a elegir vuestros productos?

PD: Creo que los 22 años de historia de Piranha y el ecosistema que hemos construido son factores importantes en esa elección. Tenemos un estudio donde vivimos diariamente la realidad de los profesionales, desarrollamos productos a partir de ese conocimiento y comercializamos esas soluciones en diferentes mercados internacionales. Para un artista, eso significa encontrar un socio que conozca las exigencias de su trabajo.

Esa confianza necesita confirmarse en cada compra: información clara, productos adecuados, disponibilidad fiable, entregas dentro de los plazos y seguimiento atento. Nuestra historia y el conocimiento del sector ayudan a atraer clientes. La consistencia del servicio es lo que nos permite merecer su preferencia y hacer que vuelvan.

EcN: Distribuir productos a más de 40 países implica enfrentarse a normativas, costes y plazos de entrega muy diferentes. ¿Cuáles han sido los mercados más difíciles desde el punto de vista logístico y cómo gestionáis los desafíos de la distribución internacional?

PD: El Reino Unido fue uno de los mercados que más nos desafió. En el momento del Brexit, era nuestro principal mercado internacional, y la complejidad de los procedimientos y los costes adicionales redujeron significativamente nuestra actividad en ese destino. Esa experiencia reforzó la importancia de diversificar mercados y de evaluar el coste total de cada operación. La capacidad de respuesta nos llevó a adaptar la estrategia y a desarrollar nuevas geografías, concretamente Vietnam y Japón, que hoy tienen un peso muy significativo en las ventas.

Los mercados fuera de la Unión Europea añaden complejidad a la distribución, porque introducen procedimientos aduaneros, documentación y posibles costes adicionales para el destinatario. La gestión de esas diferencias empieza por comprender el coste total de atender cada mercado. También es esencial comunicar con claridad. Un plazo realista permite al profesional planificar; una promesa demasiado optimista aumenta la probabilidad de frustración.

EcN: Si pudierais resolver mañana un único problema de vuestra operación mediante inteligencia artificial o automatización, ¿cuál elegiríais? ¿Dónde creéis que estas tecnologías pueden generar un mayor impacto en vuestro negocio?

PD: Elegiría reducir la fragmentación de la información entre sistemas y departamentos. Una empresa genera un gran volumen de datos, pero su valor está en la capacidad de transformarlos en información fiable, accesible y útil para tomar decisiones más lúcidas y acertadas. Veo la inteligencia artificial y la automatización como aliados en dos frentes. El primero es automatizar procesos y tareas repetitivas, permitiendo al equipo ganar eficiencia y dedicar más tiempo a actividades con mayor impacto, concretamente a la atención al cliente. El segundo es apoyar el análisis y el tratamiento de datos, identificar desviaciones y alimentar dashboards con los indicadores vitales de la organización.

En Piranha, la integración entre Sage X3, Shopify Plus y las herramientas de relación con el cliente es una base de ese trabajo. Estamos profundizando en esas conexiones para mejorar la circulación de la información y reducir tareas manuales. La IA puede ayudarnos a interpretar los datos y a anticipar necesidades, siempre que exista calidad en la información de origen.

También hay una dimensión organizativa importante. Las ventas, las compras, el almacén, el marketing, las finanzas y la atención al cliente dependen unos de otros. Cuando comparten información consistente y oportuna, comprenden mejor el impacto de sus decisiones y consiguen coordinarse con menos fricción. Para nosotros, el valor de la tecnología se mide en esa capacidad de transformar datos en decisiones, liberar tiempo y hacer que la empresa funcione mejor en su conjunto.

EcN: A medida que Piranha Global crece internacionalmente, ¿cómo conciliáis la expansión del negocio con la sostenibilidad? ¿Qué medidas estáis adoptando para reducir el impacto ambiental de la logística y la distribución?

PD: La sostenibilidad debe entrar en las decisiones operativas y estar acompañada de resultados verificables. Una mejor previsión de la demanda puede reducir las urgencias de transporte, el exceso de stock y el desperdicio. Un embalaje adecuado puede evitar daños y reenvíos. En nuestro sector, también es necesario considerar las exigencias de higiene y seguridad. La elección de materiales y embalajes tiene que respetar la función de cada producto.

Nuestra orientación es buscar mejoras concretas en el tamaño de los embalajes, en la consolidación de los envíos, en la planificación de las compras y en la relación con los proveedores. Queremos evaluar estas decisiones con rigor. Antes de comunicar un beneficio ambiental, necesitamos entender su efecto real, incluidos los posibles impactos en la protección del producto y en la calidad del servicio.

EcN: Imaginemos que mañana Piranha Global recibe diez veces más pedidos de los habituales. ¿Estaría preparada vuestra estructura logística para responder a ese crecimiento? ¿Cuáles serían las prioridades y los próximos pasos para seguir expandiéndoos internacionalmente?

PD: Diez veces más pedidos exigirían una preparación específica. El primer paso sería identificar el principal límite de la operación: disponibilidad de producto, capacidad de preparación o capacidad de producción, dependiendo de lo que se estuviera vendiendo. A partir de ahí, sería necesario reforzar recursos, ajustar las compras y trabajar con los socios de distribución.

Estamos construyendo una base tecnológica y organizativa que nos permita crecer con mayor control. El uso eventual de estructuras logísticas en otros mercados deberá responder al volumen, al nivel de servicio y a la viabilidad económica. La siguiente etapa pasa por reforzar las marcas propias, desarrollar la distribución profesional y consolidar la presencia internacional. Queremos crecer preservando el margen, la calidad y la confianza. La excelencia se mide por la capacidad de cumplir la promesa a la escala que hemos alcanzado.