Entrevista a Joaquín Engel, Deputy CEO de Groupalia: Las razones por las que Groupalia desinvierte de LATAM

Startups

13 Junio, 2012

Groupalia-Joaquin-EngelLa firma española de compras grupales Groupalia cerró el primer trimestre de 2012 muy cerca de su break-even por primera vez desde el inicio de su actividad. Según Joaquín Engel, Deputy CEO de la compañía, “el balance económico apenas fue de unas decenas de miles de euros negativos”, por lo que la compañía entraría en beneficios en el primer semestre de este mismo 2012. 

En una extensa entrevista, Engel nos da las claves de la desinversión en LATAM para centrarse en el mercado europeo, en el que pronto presentarán novedades. 

Ecommerce-News (EcN): ¿Cómo ha comenzado el año para Groupalia y cómo cerró el pasado 2011?

Joaquín Engel (JE): Si tenemos en cuenta la facturación global, el grupo cerró 2011 con unos ingresos de 110 millones de euros. Las perspectivas de Groupalia para este año son también muy buenas. 

El proyecto, en su momento de nacer, lo hizo con tres fases muy marcadas, fijadas por ambiciosos objetivos cada una de ellas. La primera de las fases cubrió desde verano de 2010 a verano de 2011, donde la prioridad absoluta de la compañía era obtener clientes y crecer. En términos de facturación, nuestro objetivo marcado era crear una compañía que consiguiese facturar a un ritmo anual de 100 millones de euros. Una barrera psicológica que también logramos en nuestro primer año de existencia. Igualmente, esta fase también contemplaba alcanzar una importante cuota de mercado, algo que también se ha conseguido. A día de hoy, tanto en España como en Italia estamos liderando la cuota de mercado.

En el caso de los Daily Deals ocurre algo curioso que se repite en todos los países donde están establecidos: que la mayor parte de la cuota se reparte entre 2 ó 3 operadores, el salto hacia el cuarto es abismal.

La segunda fase de Groupalia comenzó en verano de 2011, donde el foco de la compañía se centra en rentabilidad. Obtener usuarios, campañas, todo eso está bien, pero el alma de todo negocio está en ser rentable. Se habla mucho y se especula mucho acerca de la sostenibilidad del sector, en parte por las noticias que llegan desde Groupon en Estados Unidos. En Groupalia no nos fijamos en la competencia, y este sentido nuestro objetivo es claro: ser rentables.

EcN: ¿Qué acciones ha tomado Groupalia para ser rentable?

JE: Nuestras acciones se han ido encaminando a consolidar los procesos y herramientas de negocio necesarias para ganar eficiencia operativa, optimizar las inversiones en marketing y dimensionar la compañía en su justa medida. Desde entonces, nuestro EBITDA ha ido creciendo de forma espectacular.

Por tanto, 2012 ha comenzado muy bien para nosotros. De hecho, en los tres primeros meses, hemos logrado superar la mitad de la facturación que se hizo en 2011 a nivel europeo. Seguimos ganando tamaño y cuota de mercado y todo ello, a unas décimas de la rentabilidad.

EcN: A día de hoy, ¿cómo se divide el accionariado de Groupalia?

JE: En orden cronológico. En una fase muy inicial el capital entró en Groupalia a través de Business Angel: Lucas Carné y José Manuel Villanueva, que son los fundadores de Privalia. En esa primera ronda, pero a título privado entraron dos fondos: Caixa Capital y Nauta Capital. Esto fue el origen accionarial de la compañía. Esto fue la primera ronda de financiación en mayo de 2010.

Al cabo de poco menos de un año, entraron accionistas internacionales como General Atlantic, Insight Partners e Index-Ventures.

EcN: ¿Por qué Groupalia decide desinvertir en LATAM? ¿No era rentable este mercado?

JE: Básicamente es una decisión de prioridades. En Latinoamérica contábamos con una posición de mercado privilegiada (según CommScore, Groupalia era el segundo operador más importante de toda Latinoamérica). Sin embrgo, el tiempo de maduración del e-commerce en países como los latinoamericanos es más lento que en Europa por diversos motivos: la penetración de la tecnología, el acceso a Internet, los métodos de pago menos consolidados, una estructura económica y social diferente... Latinoamérica en Ecommerce es una apuesta más a medio y largo plazo.

Con los datos en la mano, dos de los países en los que operábamos generaban el 75% de los ingresos: España e Italia, mientras que en el resto no había un retorno de la inversión tan evidente. En el momento en que hicimos esta reflexión, se dio la circunstancia de que llegaron acercamientos de ciertos players que desde Brasil querían salir a otros países y vieron en Groupalia una presencia muy consolidada en aquellos mercados donde querían entrar. Fue una buena oportunidad y tenía mucho sentido para nosotros, por eso se llevó a cabo vendiendo los intereses de Groupalia en Latinoamérica al Grupo Pez Urbano.

EcN: ¿Cómo califica los últimos movimientos del sector del social commerce? Letsbonus...

JE: Es un proceso natural de consolidación, el ciclo de vida natural de un producto donde intervienen muchos players. A medida que el sector va creciendo, las empresas más fuertes crecen concentrando el mercado (ya sea porque Groupon compra CheckyDeal o LivingSocial compra LetsBonus, o porque algunas compañías van desapareciendo). En cualquier caso, desde un punto de vista técnico, son interesantes los movimientos que están llevando Groupon y LivingSocial en su afán de crecer. La compra de empresas, en algunas ocasiones, responde más a una inversión en capital humano para desarrollar skills que no poseen previamente.

Para una startup con vocación local como Groupalia, competir con dos gigantes como Groupon y LivingSocial, representa un reto, que dificulta evidentemente nuestros objetivos, nos anima a ser mejores, a aprender mucho y a hacerlo muy rápido, lo que únicamente reporta en nuestro beneficio. 

EcN: Se rumorea que la compra de LetsBonus se cerró en torno a los 400 millones de euros. ¿Cuánto podría valer Groupalia?

JE: Se me hace difícil valorar esta cifra, ya que no dispongo de la información necesaria. Por mi experiencia personal observando las valoraciones del mercado, el valor de compra de una empresa se cierra en torno a entre una y tres veces el valor de sus ventas anuales. Pero no quiero decir con esto no es que éste sea el valor de Groupalia. Es el mercado el que pone el precio de una startup a la hora de comprar.

EcN: ¿Hay alguna oferta en firme para comprar Groupalia?

JE: Hemos tenido conversaciones con players de e-commerce (no de social commerce), pero en cualquier caso, este tipo de operaciones normalmente son lentas de digerir. Estamos en conversaciones, pero no tenemos prisa. Cuando llegue, llegará.

EcN: ¿Qué porcentajes de sus ventas proceden del ocio, de los viajes y de los objetos?

JE: Somos una empresa de local e-commerce y una parte, la más importante de nuestra facturación, llega de la mano de servicios locales, como puedan ser restaurantes, ocio, aventura, etc. Esto supone casi el 50% de nuestra facturación. Después entre travel y retail hay un equilibrio y aproximadamente cada uno pesa un 25% en la facturación.

EcN: ¿Cuál es el perfil tipo de cliente de Groupalia?

JE: Podríamos conjeturar que la mujer planifica su ocio y el de la familia, mientras que el hombre planifica su propio ocio. Nuestro porcentaje es 60% - 40% a favor de mujeres, entre 25-35 años, clase media/medio-alta; si bien es cierto que en Groupalia, tenemos un perfil social de clase un poco más alta que la competencia.

EcN: Players como LetsBonus pueden gastar anualmente en publicidad unos 20 millones de euros. ¿Cuánto invierte Groupalia y que ROI se obtiene?

JE: Cuando antes hablábamos de que la fase en la que nos encontramos ahora es de rentabilizar la compañía, dentro de las palancas que se ha tocado ha sido la de racionalizar y reducir nuestra inversión en marketing, priorizando las campañas que nos dan un mejor ROI.

Después de dos años de inversiones más importantes, tenemos ya un tráfico directo que se genera de boca a boca y que es mejor ROI que cualquier tráfico de pago. En las acciones de pago, la mayor parte se centra en Google y Facebook, además de otros canales (afiliación, campañas offline, medios de comunicación, etc.), pero en menor medida.

EcN: Algunas voces críticas opinan que la crisis está beneficiando a todo aquello que ofrece un modelo de venta por descuento...

JE: Obviamente, la crisis ha ayudado a abrir nuevos nichos de mercado hasta ahora no explorados. Una de las claves para el éxito de un negocio es llegar de los primeros, porque es más fácil encontrar respuesta y que te escuchen en un local vacío que en uno que ya está lleno. Lo segundo, a nivel de capital humano, las crisis han dejado en el paro a gente muy capacitada que se ha unido a nuestro equipo, formando un grupo muy profesional.

No obstante, no estoy de acuerdo en que este modelo de negocio sólo funcione en crisis, por que en países como Brasil, que no están en absoluto en crisis, el comercio electrónico crece notablemente.

Soy de la opinión de que, cuando acabe la crisis en España, puede que se reduzcan los porcentajes de beneficio individuales de cada player, pero sólo porque operarán más actores en el sector, pero a nivel global, la facturación será mayor, porque el usuario podrá gastar más en ocio, viajes o retail.

EcN: ¿Cuáles son los planes a corto/medio plazo de Groupalia?

JE: A corto plazo, el objetivo es alcanzar el punto de breakeven. La siguiente fase (que comenzará en torno a junio de 2012), estamos trabajando en reformular o mejorar ciertos aspectos de nuestro modelo de negocio. Es algo natural, porque el sector nace en 2009 y 3 años en Internet es mucho tiempo. Escuchando a nuestros usuarios nos damos cuenta de que tenemos que retocar determinados aspectos. Hacer un Social Buying 2.0 con ciertas mejoras que van a impactar mucho, este es el objetivo que nos hemos marcado para el 2º semestre de 2012. 

Impacto

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